Captive Market Syndrome (by Yudi Pram)

Ngasih harga setinggi langit, namun giliran ngasih kualitas sekenanya itulah yang sering kita rasakan ketika berbisnis dengan perusahaan satu grup. Berbisnis dengan induk perusahaan, anak perusahaan, sodara perusahaan, sepupu perusahaan dan sejenisnya selalu dihadapkan dengan dilemma. Ingin menolong perusahaan segrup  yang dianggap punya hubungan kepemilikan atau keluarga besar, (istilah kerennya sinergi) tapi sering kali perusahaan yang memberi order  pada akhirnya akan menjadi korban kesewenang-weangan dari perusahaan yang menerima order. Kadar kesungguh-sungguhan dari perusahaan penerima order biasanya turun drastis ketika mereka mendapatkan job atau proyek dari perusahaan dalam satu grup. Perusahaan pemberi order biasanya  terpaksa menjadi tidak efisien atau sekurang-kurangnya menjadi mangkel , akibat ulah perusahaan penerima order yang tidak tahu diri. Tidak tahu diri karena memberi harga bintang lima tapi kualitas kaki lima. Mental orang melayu memang…..apalagi kalau berasal dari organisasi-organisasi dengan budaya kerja birokratis atau aristrokat. Merasa sudah berada di zona nyaman jadi tidak ada upaya ekstra keras lagi untuk menarik dan mengikat klien. Persis seperti seorang istri atau suami yang sudah tidak mau dandan atau memperhatikan penampilannya lagi karena merasa pasangannya sudah ada diikat secara formal dan sulit lepas lagi. Padahal rumput tetangga selalu lebih hijau…. Hahahaha…

Mengapa hal ini bisa terjadi? Saya menyebut fenomena ini dengan istilah captive market syndrome. Ini adalah  penyakit mental yang menjangkit perusahaan karena dimanja, tidak dewasa, merasa di comfort zone atau bisa juga karena sudah sangat tua sehingga mentalnya sudah kembali lagi ke mental anak-anak yang tidak mandiri dan selalu menyulitkan orang lain. Mengapa mental buruk dalam mengelola perusahaan ini bisa muncul, ada beberapa faktor yang menyebabkannya, antara lain: (i) perusahaan merasa sudah pasti mendapatkan pasar; (ii) perusahaan tidak terancam lagi oleh pesaing; (iii) perusahaan tidak ada beban untuk memuaskan pasar; (iv) perusahaan tidak merasa terancam oleh word of mouth buruk; (v) perusahaan pada dasarnya tidak punya kompetensi apapun untuk menjalankan bisnisnya. Jadi intinya adalah karena ada jaminan pasar yang berkelanjutan tanpa ada effort dari internal, serta tidak punya kemampuan untuk menjalankan bisnisnya. Maka akibatnya yang muncul adalah: (i) harga bisa tinggi karena bisa berlindung dari paradigma bisnis korporasi yang melakukan portfolio uang dari saku kiri pindah ke saku kanan; (ii) kualitas bisa diabaikan karena tidak perlu takut kehilangan pasar pada tahun anggaran berikutnya; (iii) semangat keluarga besar atau semangat satu grup akan menuntut toleransi yang lebih tinggi dari perusahaan pemberi order terhadap hal-hal negatif yang muncul dari perusahaan penerima order (iv) direksi perusahaan penerima order merasa aman tidak akan dipecat karena sudah menghasilkan pendapatan besar meskipun dengan cara menjadi preman buat perusahaan lain segrup yang menjadi kliennya.

Dari sisi pengembangan korporasi, captive market syndrome adalah virus yang harus dibasmi sampai habis. Captive market syndrome berpotensi menjadi penyakit akut yang berlindung di bawah kedok sinergi, tapi dapat mengakibatkan kematian korporasi. Alih-alih korporasi akan semakin besar, namun yang terjadi malah adanya parasit yang akan merusak bagian tubuh yang lain dalam suatu korporasi. Growth strategy yang biasanya menjadi lagu wajib dalam ketika suatu corporate akan berekspansi malah akan berakibat sebaliknya, menjadi mengalami pertumbuhan negatif akibat penurunan daya saing di level SBU SBU yang ada.  Penyakit inilah yang membuat tidak sejalannya antara stratedi di level corporate dengan strategi di level bisnis. Pertumbuhan di level corporate dipertentangkan dengan daya saing di level bisnis. Oleh karena itu perlu ada upaya yang sistematis untuk mencegah dan mengobati agar captive market syndrome ini tidak menjangkit anak perusahaan, divisi, atau sister company yang dianggap satu grup.

Ada beberapa cara untuk menghilangkan dan mencegah captive market syndrome, antara lain:

1. Korporasi harus tetap memberikan celah kebijakan kepada perusahaan pemberi order untuk tetap dapat menggunakan perusahaan non satu grup, jika perusahaan satu grup tidak reliable untuk mensupport kebutuhan seluruh perusahaan satu grup
2. Korporasi harus tetap mengkompetisikan semua perkerjaan B2B dengan mekanisme tender yang bersih transparan dan professional. Perusahaan satu grup hanya diuntungkan oleh perolehan informasi yang lebih cepat dibandingkan dengan perusahaan non satu grup
3. Korporasi tetap menempatkan orang-orang professional dan produktif untuk mengelola bisnis pada perusahaan penerima order. Orang-orang karatan yang sok boss dan kerjaannya hanya main perintah harus dihilangkan dari perusahaan penerima order, agar kualitas pekerjaan yang akan diterima perusahaan pemberi order tetap memenuhi standar industry
4. Perusahaan penerima order harus diberi KPI yang seimbang antara KPI financial dan KPI non financialnya (bisa digunakan balance score card) sehingga orientasi keuntungan dan orientasi kepuasan pelanggan tetap seimbang. Jika melanggar harus diberikan sanksi keras.
5. Perusahaan penerima order dilarang hanya bertindak sebagai calo dan  tidak membangun kompetensi pada bisnis yang dia jalankan. Hindari perusahaan penerima order hanya menjadi preman pasar yang hanya bermodal tattoo, menginginkan untung besar tapi tidak sanggup bekerja apa apa.
6. Perusahaan pemberi order harus menerapkan standar penilaian dan penalty yang sama ketatnya (jika diberikan pada perusahaan non satu grup) kepada perusahaan penerima order atas pretasi kerja atau kualitas produk dan jasanya yang diberikan pada perusahaan penerima order
7. Korporasi harus bertanggung jawab dengan memberikan pengampunan jika kinerja keuangan perusahaan pemberi order turun akibat daya saingnya menurun karena kualitas produk dan jasa menurun akibat menggunakan produk dan jasa dari perusahaan penerima order yang dideliver dengan buruk juga

Jika hal-hal di atas dilakukan maka diharapkan ada praktek bisnis yang sehat pada transaksi B2B antar perusahaan dalam satu grup sehingga tidak ada pihak yang diuntungkan dan tidak ada pihak yang dirugikan. Hal ini juga akan meningkatkan daya saing perusahaan dalam satu grup secara keluruhan.

Fluktuasi dan Siklisiti (by Yudi Pram)

Mengapa dalam manajemen strategik kita harus melakukan analisis internal dan eksternal atau yang lebih popular dengan analisis SWOT? Jawabannya sederhana! Pada dasarnya di dunia ini tidak ada yang langgeng, ini sudah menjadi sunatullah. Hidup itu berputar dengan kecepatan putar yang tidak monoton. Pendapat yang menyatakan bahwa bumi itu datar terbantahkan ketika Columbus menemukan benua amerika, sekaligus berkeliling dunia. Kalau baru-baru ini Thomas L Friedman menulis buku ‘the world is flat’, itu adalah situasi datar secara imajiner saja. Imajinasi kedataran yang timbul akibat tidak adanya ‘delay dan time lag’ dalam diseminasi informasi akibat kecanggihan teknologi. Delay dari satu belahan bumi ke belahan bumi lain tidak terjadi lagi karena ada ICT. Namun sesungguhnya kehidupan yang ‘plain dan flat’ itu tidak ada. Kedataran dan situasi statis itu tidak terjadi dalam jangka panjang. Segala sesuatu akan bergejolak dalam kerangka waktu yang lebih lama. Situasi kemapanan pada akhirnya akan sampai pada penghujungnya. Suharto, Marcos, Saddam Husein, dan Hosni Mubarak akhirnya jatuh. Lehman Brother, perusahaan yang sudah ratusan tahun pun bisa hilang begitu saja. Disinilah esensi dari pentingnya analisis SWOT, mengenali kekuatan dan kelemahan organisasi sambil mengetahui peluang dan ancaman yang ada diluar organisasi. Kegunaannya adalah agar langkah-langkah untuk ‘survive dan sustainable’ dapat segera dirumuskan. Kata Charles Darwin sang pencetus teori evolusi, yang bisa bertahan hidup lama bukanlah yang paling kuat, tapi yang paling cepat melakukan penyesuaian dengan lingkungan. Betapa kekuatan lingkungan semesta bukan sesuatu yang bisa dilawan, namun sebaliknya harus diakomodasi. Masalahnya, kita tidak pernah tahu secara akurat bagaimana dinamika lingkungan. Oleh karena itu, perusahaan yang hebat adalah perusahaan yang adaptif terhadap lingkungan (baca buku alfin tofler ‘adaptive corporation’). Perusahaan dapat bertahan hidup dan bahkan tumbuh jika berhasil menyesuaikan kekuatan dan kelemahannya terhadap peluang dan ancaman yang ada pada lingkungan bisnisnya. Demikian juga dengan individu, individu yang hebat adalah individu yang tidak tenggelam dalam ganasnya lingkungan, namun individu yang mampu berenang dan bertahan dalam pasang surutnya perubahan lingkungan.

Jadi dalam lingkungan bisnis (dan juga lingkungan individu & privasi kita) pada dasarnya terdapat  flutuasi dan siklisiti. Ada naik turun (fluktuasi) dan ada perputaran musim (siklisiti). Di lautan akan ada  ombak atau gelombang kecil dan besar yang siap menerjang kapal. Di daratan akan ada lembah dan puncak gunung yang harus didaki, akan ada hutan belantara dan gurun pasir yang harus dilalui. Ada musim yang berputar silih berganti. Sebagai dampaknya muncullah kesukaran dan kemudahan yang akan menghiasi rekam jejak perusahaan maupun kita sebagai individu. Seperti yang dikatakan Tuhan pada al insyiraah QS94:2-3. Beban yang ringan dan yang berat akan datang silih berganti. Setelah kita susah payah belajar untuk lulus ujian, maka akan ada ujian berikutnya pada tingkatan yang lebih tinggi. Life cycle perusahaan dan individu adalah perjalanan dengan intensitas tantangan dan peluang yang scattered dan harus direspon dengan kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan atau individu. Tapi ini bukan suatu games atau permainan   yang sia-sia dan tanpa makna. Jika prosesnya dilakukan secara normal tanpa distorsi, semuanya akan menghasilkan kematangan, maturity, kekokohan dalam arti yang luas. Kokoh karena fondasi organisasi atau individu akan terkait dan terikat pada  prinsip prinsip universal yang mengakar pada kebenaran yang hakiki. Kunci keberhasilannya adalah optimisme dan kelapangan dada, karena  dalam tantangan seberat apapun akan terselip peluang, dalam setiap kompleksitas akan ada simplisiti atau kesederhanaan, dalam setiap kesulitan akan ada kemudahan (QS94:5). Yang penting adalah kesungguhan melakukan effort atau upaya yang dalam koridor jalan lurus dan jalur putih yang diridloi Gusti Allah. Siasat licik, menerabas nilai-nilai dan etika, serta melanggar hukum tetap wajib dihindari mati-matian meskipun akan membawa pada kemudahan. Karena jalan sesat dan jalur hitam ini adalah kemudahan semu yang destruktif terhadap system kehidupan secara keseluruhan. Tidak ada gunanya kita lulus kalau nyontek, tidak ada nilainya kita kaya kalau korupsi. Sebagai khalifah di atas bumi, maka tidak selayaknya kita berkontribusi pada upaya destruktif, namun sebaliknya harus konstruktif dalam membangun system kehidupan dan peradaban manusia. Dengan demikian, baik dalam kesulitan maupun kemudahan, proses dan hasil adalah dua hal yang harus dinikmati dan dilalui dengan cara-cara halal.

Namun keseriusan upaya dan kerja keras yang bukan satu satunya langkah yang harus dilakukan kita dalam rangka melintasi fluktuasi dan siklisiti. Lingkungan eksternal pada dasarnya adalah obyek yang uncontrollable. Terlalu banyak variable yang berpengaruh dan tidak semuanya mampu diidentifikasi oleh ilmu manusia. Sains dan teknologi tidak akan mampu memodelkan secara lengkap interaksi  variable dan kekuatan yang terdapat di lingkungan eksternal. Akan selalu ada faktor luar atau epsilon yang tidak terkendali. Oleh karena itu, meskipun kita sudah berusaha keras maka jangan lupa bahwa  harapan untuk berhasil 100% harus digantungkan kepada yang di atas (QS94:8). Status berhasil ini sangat penting bagi perusahaan dan individu, karena rekam jejak keberhasilan inilah yang akan meningkatkan brand kita (QS94:4). Nama kita akan menjadi tinggi dengan ijin Allah. Jadi jangan cemas dan takut menghadapi fluktuasi, siklisiti, perubahan, transformasi, dinamisasi, dan bentuk bentuk goncangan lainnya. Hadapi dan lalui dengan strategi yang tepat sesuai denga kekuatan dan kelemahan kita masing-masing. Dengan bekal kecerdasan dan keimanan semuanya bisa dilalui. Dan ketika kita berhasil, maka akumulasi keberhasilan ini akan semakin membentuk brand kita yang semakin kuat……wa rafana laka dzikrok….

Belajar dari Kesalahan Toyota (by Yudi Pram)

Banyak orang terheran-heran, ketika mengetahui bahwa di USA sana pada akhir tahun 2009 yang lalu ,ada 2 juta unit mobil toyota yang ditarik kembali oleh pabrik dari para konsumennya. Ini tindakan ksatria yang dilakukan oleh Toyota dalam rangka mengakui kesalahannya. Toyota khawatir  mobilnya akan mencelakai banyak orang karena ketidaksempurnaan dalam sistem pengereman. Kejadian produk yang tidak sempurna ini tentunya sangat mencoreng muka Toyota. Kepercayaan konsumen pun memudar,  ditunjukkan dengan pertumbuhan penjualan yang negative 10% pada bulan januari dan februari 2010. Pada saat ini Toyota merupakan satu-satunya merek yang mengalami penurunan pertumbuhan di USA ditengah-tengah peningkatan penjualan yang dialami oleh merek-merek lain pesaing Toyota.

Lalu orang bertanya-tanya, apa sebenarnya yang menyebabkan Toyota tergelincir seperti sekarang ini? Menurut artikel pada majalah economist (Dec 2009), hal ini sebenarnya tidak terlepas dari upaya pengembangan perusahaan yang ambisius. Dalam rangka menggarap peluang bisnis yang terbuka lebar, beberapa tahun yang lalu, Toyota berstrategi untuk melakukan peningkatan kapasitas produksi dari 5 juta pertahun menjadi 10 juta pertahun. Target ini tidak ditentukan secara ngawur, tapi merupakan jawaban atas tantangan pasar otomotif global yang mampu mereka penetrasi dengan baik. Brand Toyota memang cukup meyakinkan konsumen otomotif dunia. Untuk mewujudkan target ini dilakukan pembangunan 17 pabrik baru yang berlokasi di beberapa Negara di luar jepang. Upaya memulai dan menjalankan pabrik baru ini  di set up oleh the winning team yang terdiri dari  jagoan-jagoan senior Toyota. Profesionalisme dan optimisme tentu saja sangat mewarnai pekerjaan ini. Namun, perbedaan budaya dan keunikan Negara dimana pabrik-pabrik baru dibangun ternyata tidak membuat upaya pengembangan berjalan mulus. Kenyataan berbicara lain, karena dalam beberapa tahun upaya pengembangan ini, the winning team belum mampu mengimplant value & budaya Toyota secara paripurna. Alhasil, meskipun teknologi, sistem, prosedur, dan resource lain yang terdapat di pabrik baru sama dengan pabrik lama namun hasil pekerjaannya dari pabrik baru tidak sebaik produk2 yang dihasilkan dari pabrik lama

Pelajaran penting yang dapat diambil dari kasus Toyota ini adalah (i) tidak ada jaminan bahwa kesuksesan masa lalu akan dapat direplikasi dengan mudah pada dimensi tempat dan waktu yang lain. Jadi sukes itu tidak bisa menular dengan mudah; (ii) dalam membesarkan usaha tidak hanya cukup dengan menambah dan menumbuhkan  customer, resource, dan sistem, namun ada elemen value, budaya perusahaan, dan atmosphere kerja harus sama sama dibangun secara kuat. Pekerjaan membesarkan perusahaan tidak berhenti pada pembesaran  dimensi pelanggan dan perusahaannya, tapi harus disertai juga dengan penguatan budaya perusahaan yang diukur keberhasilannya secara akurat.

Kalau begitu, apa yang harus kita dilakukan jika ingin membesarkan perusahaan atau organisasi? Ada beberapa hal yang perlu mendapat perhatian:

(i)      Jangan membesarkan usaha secara membabi buta seperti orang yang tidak punya pengalaman bisnis dan baru lulus MBA. Baca textbook baru sepotong sepotong, tapi sudah bertindak invest sana invest sini. Kerjakan  dengan tuntas satu unit bisnis, baru beralih ke unit lain yang baru. Terlalu berresiko ketika beberapa unit bisnis baru di kerjakan secara parallel.

(ii)    Sadarlah bahwa setiap tindakan itu ada dampak jangka pendek dan jangka panjangnya. Biasanya kalau keuntungan dikeruk berlebihan dalam jangka pendek, maka akan berdampak pada kerugian dalam jangka panjang. Jadi jangan terlalu serakah dimasa sekarang, karena yang anda ambil pada masa kini, sebenarnya rejeki anda juga, namun dialokasikan oleh tuhan untuk rejeki anda di masa depan. Jika dinikmati sekarang, siap-siaplah untuk kehilangannya di masa depan.

Pada dasarnya ada dua pilihan dalam membesarkan perusahaan atau organisasi. Apakah mau tumbuh secara organic dan incremental, atau mau tumbuh dengan cepat bak meteor? Yang harus dipahami adalah jalan apapun yang anda pilih, yang pasti ada kerugian dan kuntungannya yang harus anda kalkulasi dengan cermat.

Akibat Anggaran Yang Dikebiri (by Yudi Pram)

Saya tau persis, kalau anda seorang planner, pasti dongkol abis dan keselnya pol banget, kalau anggaran yang anda usulkan untuk mewujudkan rencana yang sudah anda konsepkan dengan baik, dipotong seenaknya orang keuangan atau orang yang mewakili keuangan. Orang keuangan (yang pada umumnya orang spesialis, dan bukan generalis) biasanya suka berpikir dan bertindak dengan kacamata kuda, memang kerap kali membuat kesal. Apalagi kalau orangnya memang kelihatan tidak pintar mementingkan unitnya sendiri, dan hanya berlindung pada aturan-aturan perusahaan yang sangat kaku. Menurut hemat saya, ada beberapa yang pantasnya memang membuat anda menjadi dongkol, antara lain:

a. Pertama, anda pantas dongkol karena anda sebenarnya lebih tau dan lebih pintar dari mereka. Sebagai seorang planner anda biasanya sudah berpikir lengkap dan membuat konsep yang komprehensif. Anda sudah tidak tidur bermalam-malam untuk merumuskan strategic objective, strategic plan, rencana kerja manajerial (RKM), dilengkapi dengan rencana kegiatan dan anggarannya (RKA). Anda sudah melakukan pengumpulan data-data yang lengkap, menganalisis dengan tajam dan merumuskan konsep yang membumi karena anda adalah orang yang paling tahu mengenai bisnis anda. Oleh karena itu, sangat aneh kalau orang yang tidak tahu apa-apa dan hanya mendapatkan gambaran mengenai bisnis anda dengan membaca laporan tahunan, kemudian memutuskan jumlah anggaran yang boleh digunakan untuk menjalankan bisnis anda, dengan begitu otoriternya.

Merekrut Pegawai Kompetitor (by Yudi Pram)

Tidak ada satupun teori yang menyangkal bahwa SDM (sumber daya manusia atau pegawai) adalah elemen penting suatu organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya. Teori lama (pada saat saya mengikuti kuliah manajemen pertama kali)  menyebut kan bahwa ‘man’ adalah salah satu dari ‘5M’ dalam manajemen yang harus dikelola dengan baik. Jika salah satu elemen dalam ‘5M’ tersebut buruk, maka organisasi tersebut akan buruk juga secara struktural. Organisasi yang buruk secara struktural, maka akan memperoleh masalah yang berat juga secara manajerial, sehingga sulit untuk sukses .  (Kalau ga tau bedanya masalah struktural dan masalah manajerial, nanti saya jelasin dalam sesi khusus….). Oleh karena itu, tidak disangsikan lagi, jika suatu organisasi ingin berhasil mewujudkan visi,misi, dan strategic objective nya, maka organisasi tersebut harus serius memilih dan mendayagunakan pegawainya. Seleksi dan rekrutmen pegawai secara cerdas diperlukan, agar organisasi benar-benar memiliki pegawai yang menjadi modal (human capital) organisasi

Perseteruan antara Corporate Planner versus Business Planner (by: Yudi Pram)

Pada pertemuan keluarga dalam rangka silaturahmi idul fitri minggu lalu, saya sempat berbincang dengan sepupu saya yang berkerja pada unit perencanaan sebuah grup perusahaan besar di Indonesia.  Dia mengeluhkan bagaimana susahnya membangun sinergi (kerja sama saling menguntungkan) antar anak perusahaan dalam kelompok perusahaan (konglomerasi) tempat dia bekerja. Meskipun ada himbauan dan aturan  agar melakukan transaksi dalam  internal kelompok perusahaan, namun seringkali hal ini ditawar secara sengit  oleh para pimpinan anak perusahaan atau unit bisnis dalam kelompok perusahaan tersebut, agar diijinkan bertransaks B2B dengan perusahaan lain di luar kelompok. Alasannya, harga dan kualitas pasokan  perusahaan lain dari luar kelompok  lebih baik dan lebih handal sehingga dapat meningkatkan kualitas produk, sekaligus daya tariknya dipaar, yang pada akhirnya mampu memperbaiki tingkat keuntungan perusahaan, karena harganya lebih murah. Akibatnya, keinginan corporate untuk menyiapkan captive market bagi para anak perusahaan dan unit bisnis dalam  internal kelompok, tidak pernah bisa tercapai. Kasian de loe!

Tantangan Abadi Perusahaan: Costs, Competency, and Innovation (by: Yudi Pram)

Kalau anda jadi pemilik (owner atau principle) bisnis, anda punya kewajiban untuk membuat perusahaan tetap hidup. Berani melahirkan harus berani menghidupi juga. Itu namanya ksatria. Pasalnya, usaha kita biasanya menjadi tambatan bagi karyawan dan keluarganya sebagai sumber penghasilan. Jadi kalau sempat oleng dan mau tenggelam, ada tanggung jawab moral untuk menyelamatkan jiwa para penumpangnya. (jadi kalau anda dapat mempertahankan bisnis, berarti anda akan mendulang pahala yang sangat besar dari Allah SWT, hidup owner!).Kalau urusannya seperti ini, anda harus mampu mengidentifikasi dan mengantisipasi permasalahan utama yang biasanya menjadi tema sentral dalam penyelamatan kehidupan perusahaan.

Apa yang selalu menjadi masalah pokok perusahaan dalam rangka mempertahankan eksistensinya? Kalau anda rajin membaca kasus-kasus bisnis (yang ditulis oleh para case writer dari Harvard Business School-HBS),  disitu akan diceritakan kisah-kisah sukses dan kegagalan perusahaan. Maka isinya tidak akan bergeser dari 3 (tiga) hal, yaitu: (i) Pengendalian biaya (cost); (ii) Pendayagunaan kompetensi (karyawan); (iii) Pengembangan inovasi. Kisah sukses perusahaan, baik yang sedang melakukan strategi turn around, stabilisasi, maupun yang  mendorong pertumbuhan, pada ujungnya akan  berbuntut pada ke 3 (tiga) hal tadi. 

Jadi selama tujuan perusahaan adalah mencari untung (profitability), maka tantangan abadinya akan berputar-putar di sekitar itu saja. Hal ini masuk akal, karena untung akan diperoleh melalui 2 (dua) variable, yaitu : (i) pendapatan harus dimaksimalkan; (ii) biaya harus diupayakan selalu di bawah pendapatan. Oleh karena itu cost, karyawan, dan inovasi harus menjadi tema sentral dalam pengelolaan perusahaan.

Competitive Intelligent: Memantau 7C agar Bisnis Tidak Terjerembab (by Yudi Pram)

Kemarin pagi saya sempat bicara di depan forum yang dihadari oleh para senior manajer beberapa perusahaan BUMN. Salah seorang audiens dari PT. Pelindo (BUMN pengelolan pelabuhan laut), bertanya “ Pak, apa yang harus dilakukan akan kita tidak jadi pecundang dalam arena bisnis yang penuh ketidakpastian? “  Ini pertanyaan pendek, tapi jawabannya merupakan bahan kuliah untuk satu semester. Lalu saya jawab saja, “Kuncinya cuma satu, Jangan Salah Membuat Keputusan”.  Itu memang  jawaban klise yang memerlukan penjelasan panjang dan interpretasi yang cerdas. Saya menambahkan, “Keputusan yang dibuat harus cocok dengan kondisi lingkungan bisnisnya” Oleh karena itu, jika ingin meminimalkan kesalahan dalam memutuskan maka sangat penting sekali mengetahui kondisi perkembangan lingkungan bisnis yang up to date. Jadi lakukanlah pemantauan terhadap lingkungan  (internal dan eksternal) bisnis anda, agar anda tidak tergulung oleh ombak besar perubahan lingkungan yang mampu memporak porandakan bisnis anda.

Strategy during Infant Period: Survive or Die (by Yudi Pram)

Mengapa banyak bisnis baru yang gagal, namun ada juga yang berhasil? Ini adalah satu bukti bahwa setiap keputusan yang anda buat, akan memiliki kadar ketidakpastian dalam hasil. Jangan mudah percaya kalau ada orang yang menjanjikan keuntungan pasti dari satu bisnis. Misalnya, kalau ada yang menjamin bahwa untung dari bisnisnya 3% perbulan, Jangan dipercaya! Pasti wadul (big mouth lah) dan bermaksud memperdaya si investor atau yang punya uang (saya heran, kasus ini banyak terjadi, tetapi slalu saja ada yang menjadi korban, ini ciri-ciri bahwa orang kita memang pemalas). Dalam bisnis, slalu saja ada faktor-faktor yang diluar kendali yang akan mempengaruhi hasil. Tapi memang, tidak berarti kita harus kehilangan optimisme dalam menanganinya. Justru hal ini harus memacu kita, untuk dapat mengantisipasinya dengan strategi yang tepat. Yang diperlukan adalah kemampuan mengkalkulasi dan menghindari kerugian. Jadi apa yang harus dilakukan jika sudah memutuskan mendirikan atau membuka bisnis baru, dan tidak gagal? Dari pengalaman saya, salah satu penentunya adalah sejauh mana si pendiri bisnis berhasil menyiapkan strategi yang tepat dalam 3-6 bulan pertama sejak  bisnis itu diluncurkan! Dan berhasil melaksanakan strateginya dengan baik.

Bisakah Perusahaan Menekan Supplier? (by Yudi Pram)

“Ya sudah nanti kita nego saja sub kontraktornya semaksimal mungkin, biar bisa pas dengan anggarannya, posisi tawar kita kan kuat!”  Itu kalimat yang sering muncul dari kawan saya, 15 tahun yang lalu, waktu kami menerima persetujuan anggaran dari bos, yang ternyata angkanya meffet sureffet alias pas-pasan. Padahal, kita sebagai planner, pada saat pengajuan anggaran sudah menyiapkan sand begging buat cadangan agar lebih leluasa, . Tapi bos sudah pengalaman, dia tahu persis kondisi lapangan, alhasil tidak ada reserve lagi. Duit yang diberikan akan di pas, dan jadilah kita negosiator yang ngotot minta harga murah apapun resikonya. Maklum perusahaan tempat kami bekerja saat itu, meskipun besar, namun masih dikelola dengan manajemen warung. Kita semua harus berusaha, kalau bisa, beli dengan harga semurah mungkin dan jual dengan harga semahal mungkin. Betul-betul asli menjadi economic seeker and economic animal, untung adalah segalanya, tidak peduli pihak lain tergencet. Trik bisnis jaman jahiliyah tuh. Sangat berorientasi jangka pendek, yang penting profit hari ini. Besok lusa kita cari lagi pelanggan lain. Pelanggan komplen sih cuekin saja, toh mereka perlu barang kita. Kira-kira begitulah pola pikirnya. Maklum persaingan belum ketat, apalagi orang ga bisa beli cash, jadi banyak yang minta pertolongan bank, si rentenir formal dalam sistem ekonomi kita.