Saya tau persis, kalau anda seorang planner, pasti dongkol abis dan keselnya pol banget, kalau anggaran yang anda usulkan untuk mewujudkan rencana yang sudah anda konsepkan dengan baik, dipotong seenaknya orang keuangan atau orang yang mewakili keuangan. Orang keuangan (yang pada umumnya orang spesialis, dan bukan generalis) biasanya suka berpikir dan bertindak dengan kacamata kuda, memang kerap kali membuat kesal. Apalagi kalau orangnya memang kelihatan tidak pintar mementingkan unitnya sendiri, dan hanya berlindung pada aturan-aturan perusahaan yang sangat kaku. Menurut hemat saya, ada beberapa yang pantasnya memang membuat anda menjadi dongkol, antara lain:

a. Pertama, anda pantas dongkol karena anda sebenarnya lebih tau dan lebih pintar dari mereka. Sebagai seorang planner anda biasanya sudah berpikir lengkap dan membuat konsep yang komprehensif. Anda sudah tidak tidur bermalam-malam untuk merumuskan strategic objective, strategic plan, rencana kerja manajerial (RKM), dilengkapi dengan rencana kegiatan dan anggarannya (RKA). Anda sudah melakukan pengumpulan data-data yang lengkap, menganalisis dengan tajam dan merumuskan konsep yang membumi karena anda adalah orang yang paling tahu mengenai bisnis anda. Oleh karena itu, sangat aneh kalau orang yang tidak tahu apa-apa dan hanya mendapatkan gambaran mengenai bisnis anda dengan membaca laporan tahunan, kemudian memutuskan jumlah anggaran yang boleh digunakan untuk menjalankan bisnis anda, dengan begitu otoriternya.

b. Kedua, anda pantas kesel karena kalau anggaran dipotong, maka anda sebenarnya sedang dilecehkan dan dianggap orang bodoh oleh sipemotong anggaran. Si pemotong anggaran menganggap anda orang yang tidak becus membuat program, sehingga anda dianggap hanya akan menghambur-hamburkan uang perusahaan, tanpa ada dampaknya pada kinerja perusahaan nanti. Karena anda orang bodoh dan orang boros, jadi anda tidak perlu diberi anggaran yang sesuai dengan usulannya. Dengan anggaran yang dipotongpun kinerja perusahaan dianggap sipemotong anggaran akan tetap perjalan dengan normal. Suatu anggapan yang naïf!

c. Ketiga, anda pantas marah kalau usulan anggaran anda dipotong, karena anda dianggap akan mencuri uang perusahaan atau akan menggunakan uang perusahaan untuk program-program yang menguntungkan pribadi anda. Disini sipemotong anggaran secara apriori sudah memvonis anda sebagai pencuri. Anda dianggap sebagai benalu yang sedang memanipulasi anggaran perusahaan untuk kepentingan pribadi. Ini jelas tindakan yang sangat melecehkan profesionalisme anda. Kalau anda diperlakukan seperti ini oleh si pemotong anggaran, padahal anda bukan maling, bukan koruptor, dan bukan anggota DPR; Padahal anda adalah orang jujur, baik hati, dan berada dijalan yang lurus; Maka anda memang tidah hanya wajid dongkol, tapi anda harus marah.

Perencanaan dan pengendalian anggaran memang penting dilakukan dalam mendukung langkah-langkah pencapaian tujuan perusahaan, tapi proses penetapannya harus dilakukan secara professional dan dengan effort yang samaatau hamper mirip dengan effort yang diusulkan oleh si pengusul anggaran. Jangan sampai terjadi, dimana bikin usulan rencananya berminggu-minggu, karena harus membuat konsep yang detail dan logis, tapi apa yang diusulkan kemudian dipotong hanya melalui proses selama 15 menit saja, tanpa didahului oleh analisis yang mendalam dan beralasan logis. Oleh karena itu , pemotongan usulan anggaran dalam suatu perusahaan seharusnya dilakukan dengan memperhatikan hal-hal sebagai berikut:

a. Harus disadari bahwa anggaran biaya itu pada dasarnya adalah umpan, yang dipasang untuk mendapatkan mangsa (atau revenue perusahaan). Kalau ingin ikan yang besar maka umpannyapun harus besar. Kalau anggaran dipotong maka perusahaan juga harus siap-siap untuk mendapatkan penurunan pendapatan (karena ikan yang besar tidak akan mau terpancing oleh umpan yang kecil).

b. Kalau mau dipotong, jangan anggarannya tapi programnya! Orang keuangannya harusnya berempati pada koleganya yang sudah susah payah membuat usulan rencana. Penghematan anggaran jangan dilakukan pada pemotongan jumlah uangnya tapi harus dilakukan pada mengurangi magnitude kegiatannya atau mengurangi jumlah program kerjanya. Pembatalan program kerja adalah tindakan yang lebih bijak daripada pemotongan usulan anggarannya. Kalau apa pemaksaan pelaksanaan program kerja dengan anggaran yang terbatas maka akan adanancaman penurunan efektivitas suatu program kerja akibat hanya disupport oleh jumlah anggaran yang kurang memadai

c. Pemotong anggaran sebaiknya berpikiran positif, jangan sekali-kali merasa sok tau, dan menganggap dirinya orang super yang paling tau mengenai apa yang dibutuhkan perusahaan. Pemotongan anggaran sebaiknya melalui proses negosiasi yang cerdas dalam posisi yang sejajar antara sipengusul atau si perencana dengan sipemberi anggaran atau si pembuat keputusan anggaran. Komunikasi interaksi yang elegan akan membangun citra masing masin pihak sebagai pekerja professional yang benar-benar memikirkan pencapaian tujuan bersama.

Jika pemotongan anggaran dilakukan dengan cara yang elegan, maka para perencananya pun akan menghargai pihak pemotong anggaran karena sudah bekerja secara professional dengan mengedepankan kepentingan kerjasama tim dalam kesejajaran posisi dan peran terhdap perusahaan. Pemotongan anggaran yang dilakukan secara semena-mena dan tidak cerdas berpotensi akan menimbulkan akibat-akibat yang tidak diinginkan sebagai berikut:

 a. Karena tau akan dipotong seenaknya makan akan tumbuh budaya mark up di kalangan si perencana dan pengusul anggaran. Penambahan atau peningkatan anggaran ini dilakukan sebagai sand begging, atau bikin ganjel dulu agar kalo diturunkan atau dipotong, ga rugi-rugi amat atau ga abis-abis amat. Tentu saja ini adalah prilaku yang tidak profesional

b. Kalau terlalu sering dipotong, maka si perencana atan si pengusul akan punya kecendrungan untuk tidakserius dalam membuat rencana. Rencana cenderung asal-asalan Karena tau tidak akan mungkin bisa dilaksanakan seluruhnya, toh nanti juga anggarannya akan dipotong

c. Semangat kerja akan menurun begitu tahu semua kegiatan yang sudah direncanakan tidak didukung oleh anggaran yang diusulkan. Dengan anggaran yang dipotong makan aka nada penurunan motivasi kerja, dan bahkan akan memicu apatisme serta mematikan kreativitas pegawai

d. Dengan anggaran yang dipotong maka aka nada upaya-upaya untuk menjadi permisif terhadap kegagalan. Akan ada kecenderungan untuk menjustifikasi hasil kerja yang buruk dengan mengkambinghitamkan pengurangan anggaran Kalau tau bahwa dampaknya buruknya lebih banyak, maka sebaiknya tidak memotong anggaran dengan seenaknya tanpa memikirkan kepentingan perusahaan yang lebih luas.

Tidak ada satupun teori yang menyangkal bahwa SDM (sumber daya manusia atau pegawai) adalah elemen penting suatu organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya. Teori lama (pada saat saya mengikuti kuliah manajemen pertama kali)  menyebut kan bahwa ‘man’ adalah salah satu dari ‘5M’ dalam manajemen yang harus dikelola dengan baik. Jika salah satu elemen dalam ‘5M’ tersebut buruk, maka organisasi tersebut akan buruk juga secara struktural. Organisasi yang buruk secara struktural, maka akan memperoleh masalah yang berat juga secara manajerial, sehingga sulit untuk sukses .  (Kalau ga tau bedanya masalah struktural dan masalah manajerial, nanti saya jelasin dalam sesi khusus….). Oleh karena itu, tidak disangsikan lagi, jika suatu organisasi ingin berhasil mewujudkan visi,misi, dan strategic objective nya, maka organisasi tersebut harus serius memilih dan mendayagunakan pegawainya. Seleksi dan rekrutmen pegawai secara cerdas diperlukan, agar organisasi benar-benar memiliki pegawai yang menjadi modal (human capital) organisasi

Secara umum ada dua cara yang dapat ditempuh oleh organisasi  dalam merekrut pegawainya. Yang pertama adalah merekrut  yang belum berpengalaman (bisa fresh graduate atau pegawai dari sektor industry yang lain yang ingin lompat pagar). Yang kedua adalah merekrut pegawai kompetitor yang sudah berpengalaman. Kedua cara ini memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing. Oleh karena itu, organisasi biasanya mengkombinasikan kedua cara ini, agar diperoleh portfolio human capital yang optimal. Namun yang perlu mendapat perhatian yang seksama adalah ketika kita akan merekrut pegawai kompetitor. Karena kompetitor itu, dapat dikategorikan menjadi 2, yaitu: (i) kategori I adalah kompetitor yang sudah  berhasil kita kalahkan, yaitu kompetitor yang revenue, market share, dan brand equity  nya sudah berada dibawah kita. Dengan kata lain kompetitor kategori I ini adalah kompetitor yang ada di klasemen papan bawah dan menengah; (ii) Kategori II adalah kompetitor yang masih sejajar dengan kita dan yang masih berada didepan kita, yaitu kompetitor yang masih tumbuh dan berlari cepat, sehingga revenue, market share dan brand equity nya masih belum berhasil kita lampaui. Ini adalah kompetitor yang ada di klasemen papan atas, setara dengan Manchester United di liga inggris, Barcelona di liga spanyol, Intermilan di liga itali, atau Persija di Negara kita (lain Persib euy… soalnya Persib mah belum meyakinkan)

Nah, dalam melakukan perekrutan pegawai kompetitor, jangan sekali-kali kita merekrut pegawai dari kompetitor  yang sudah kita kalahkan dan sudah menjadi pecundang (kompetitor kategori  I). Jika hal ini dilakukan maka tidak ada gunanya dan akan merugikan kita. Kalau kita berniat merekrut pegawai kompetitor, maka bajaklah pegawai terbaik dari kompetitor kita yang sedang tumbuh dan berlari cepat (Kompetitor kategori II). Jika pilihan ini dilakukan maka kita sudah bertindak secara strategis, karena kita akan memperoleh manfaat ganda. Penjelasannya adalah sebagai berikut:

A.      Merekrut Pegawai Kompetitor Yang Sudah Kita Kalahkan:  Kita Rugi dan Kompetitor Untung (Double Negative Impact)

Jika organisasi kita melakukan hal ini, maka kita melakukan 2 kesalahan sekaligus, karena (i) kita merugikan diri sendiri, (ii) kita menguntungkan pesaing. Alasannya :

a.       Kualitas dari organisasi tergantung dari orangnya, jika kompetitor sudah kita kalahkan berarti kualitas pegawainya buruk

b.      Dari pegawai kompetitor pecundang, kita tidak mendapatkan apa-apa, selain hanya akan mengimpor budaya kerja dan nilai-nilai pecundang, yang akan menodai budaya kerja dan sistem nilai kita yang sudah terbukti dapat mengalahkan mereka

c.       Kompetitor pecundang akan diuntungkan jika pegawainya direkrut oleh kita, karena mereka punya kesempatan baru untuk mendidik pegawai baru yang masih bekerja dengan penuh semangat, namun dengan gaji yang masih rendah. Jadi kompetitor memperoleh keuntungan; (i) dapat energi dan semangat  menggebu-gebu dari pegawai baru; (ii) dapat melakukan efisiensi dari penghematan gaji pegawai baru.

d.      Kita akan sangat mudah mendapat serangan balik dari kompetitor pecundang, karena mereka menjadi lebih mudah membaca kelemahan kita, akibat dalam elemen kepegawaian kita ada pegawai ex kompetitor pecundang. Ini membuat kompetitor pecundang berpeluang untuk memenangkan persaingan.

e.      Kompetitor yang masih berada di depan kita, akan makin percaya diri (pede aja lagi…), bahwa kita tidak akan mampu mengejarnya. Karena mereka tahu persis bahwa sebagian pegawai kita adalah pegawai ece-ece dari kompetitor  papan bawah atau papan menengah yang kualitasnya, sekualitas beras raskin.

B.      Merekrut Pegawai Kompetitor Yang Sedang Tumbuh & Berlari Cepat : Kita Untung dan Kompetitor Rugi (Double Positive Impact)

Jika organisasi kita melakukan hal ini, maka kita  mendapatkan 2 manfaat kesalahan sekaligus, karena (i) kita memenguntungkan diri sendiri, (ii) kita merugikan kompetitor. Alasannya :

a.       Kompetitor yang tumbuh dan berlari cepat berarti didukung oleh pegawai yang baik, jadi layak direkrut, bahkan di bajak

b.      Dari pegawai kompetitor papan atas, kita akan memperoleh gambaran mengenai strategi, system, dan kekuatan kompetitor dalam perjalanannya menjadi organisasi unggul. Selain itu, kita  juga dapat mengadaptasi budaya kerja dan nilai-nilai kompetitor yang memang dianggap baik

c.       Kompetitor papan atas, akan dirugikan kalau pegawai terbaiknya kita bajak. Percepatan gerakan dan kinerja kompetitor papan atas berpeluang untuk menurun dan keseimbangan organisasinya menjadi oleng. Ini merupakan peluang kita untuk menyalip mereka, kalau organisasi kita mampu mengoptimalkan kinerjanya

d.      Jarak kita dengan kompetitor papan bawah dan menengah akan semakin jauh, sedangkan jarak kita dengan competitor terdepan akan semakin dekat. Hal ini jelas akan merubah peta persaingan dan posisi kita dalam industri

e.      Kalau kualitas pegawai menjadi mirip atau semakin sama dengan competitor papan atas, maka kompetitor yang ada didepan kita akan makin grogi menghadapi strategi dan maneuver yang dilakukan oleh organisasi kita  

Jadi saran saya, kalau ada mantan pegawai kompetitor pecundang yang sudah anda kalahkan, melamar ke organisasi anda, tindakan yang tepat adalah harus ditolak mentah-mentah……….  Kalau kita mau menang, kita harus merekrut pegawai dari organisasi yang sekelas Manchester United, Barcelona, atau Intermilan…… di sektor industrinya masing-masing………  kalau bisa dapet pegawai sekelas Libron (L23) kaya di NBA……..ya nggak?

Pada pertemuan keluarga dalam rangka silaturahmi idul fitri minggu lalu, saya sempat berbincang dengan sepupu saya yang berkerja pada unit perencanaan sebuah grup perusahaan besar di Indonesia.  Dia mengeluhkan bagaimana susahnya membangun sinergi (kerja sama saling menguntungkan) antar anak perusahaan dalam kelompok perusahaan (konglomerasi) tempat dia bekerja. Meskipun ada himbauan dan aturan  agar melakukan transaksi dalam  internal kelompok perusahaan, namun seringkali hal ini ditawar secara sengit  oleh para pimpinan anak perusahaan atau unit bisnis dalam kelompok perusahaan tersebut, agar diijinkan bertransaks B2B dengan perusahaan lain di luar kelompok. Alasannya, harga dan kualitas pasokan  perusahaan lain dari luar kelompok  lebih baik dan lebih handal sehingga dapat meningkatkan kualitas produk, sekaligus daya tariknya dipaar, yang pada akhirnya mampu memperbaiki tingkat keuntungan perusahaan, karena harganya lebih murah. Akibatnya, keinginan corporate untuk menyiapkan captive market bagi para anak perusahaan dan unit bisnis dalam  internal kelompok, tidak pernah bisa tercapai. Kasian de loe!

Menurut hemat saya, hal di atas  adalah masalah klasik dan pengelolaan korporasi, dan dialami oleh banyak kelompok perusahaan yang mamasuki arena multi bisnis. Sebagai konsekwensi dari adanya struktur korporasi yang membangkak secara vertical dan horizontal, maka konflik antar unit secara hirarkis, atau unit secara horizontal pasti akan terjadi. Ini merupakan implikasi  dari adanya fungsi dan tujuan yang berbeda diantara anak perusahaan dan unit-unit dalam kelompok korporasi tersebut. Lalu bagaimana jalan keluarnya?  Konflik antar unit dalam korporasi besar, tidak dapat dihilangkan sama sekali, namun sangat mungkin diminimalkan. Cara nya adalah dimulai dari tahap perencanaan dan ditutup dengan sistem pengendalian yang baik. Namun dalam korporasi besar, upaya menintegrasikan perencanaan biasanya merupakan hal yang sulit, karena terkendala waktu dan kelengkapan informasi yang akurat. Oleh karena itu, pengendalian tingkat konflik dapat dilakukan melalui menyelarasan Key Performance Indikator (KPI-indikator kinerja utama/kunci) antar unit. Jadi harus ada overlap dalam KPI antar unit. Semakin banyak dan besar obyek KPI yang overlap, maka semakin minim potensi konflik yang akan terjadi.

Dalam konteks korporasi besar yang multi bisnis,  perbedaan tujuan perusahaan pada level corporate dan pada level unit bisnis memang memiliki perbedaan, yaitu:

a.       Pada level corporate, tujuan perusahaan adalah membesarkan atau meningkatkan nilai perusahaan (corporate value) agar nilainya di mata investor  (investor value) semakin tinggi. jika harga perusahaan semakin meningkat maka manajemen corporate dianggap sukses. Indikator nilai perusahaan akan dilihat dari nilai kapitalisasi pasar, yang secara sederhada dihitung dengan rumusan:  harga saham X jumlah saham yang beredar. Oleh karena itu, para corporate planner,  akan berupaya mati-matian untuk membesarkan skala perusahaan, melalui strategi pertumbuhan, diversifikasi, merger&akuisisi.  Dalam hubungannya dengan anak perusahaan dan unit bisnis, maka agar unit-unit bisnis yang ada, dapat survive dan berkembang, dipilihlah  jalan termudah melalui kelompok sendiri. Jadi para corporate planner akan berupaya menyediakan captive market di kelompoknya  sendiri. Ini yang biasanya dilakukan untuk menjamin agar skala perusahaan tidak menjadi turun, sehingga berdampak pada kapitalisasi pasar. Jika nilai perusahaan turun maka akan dilakukan upaya hedging untuk mempertahan dan memperbaiki kondisi yang ada, melalui restructuring, downsizing, atau downscoping. Kalau perkembangan korporasi sudah tidak mampu tertangani lagi, langkah terakhir akan dilakukan divestasi atau havest. Inilah pattern dalam pengelolaan korporasi

b.      Pada level bisnis, tujuan unit bisnis adalah menghasilkan keuntungan finansial, melalui daya saing perusahaan yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage). Oleh karena itu obyek dari strategi bisnis adalah value chain dari unit bisnis tersebut dalam menciptakan customer value. Mengingat value dibentuk oleh komponen manfaat dan biaya bagi pelanggan, maka unit bisnis akan sangat concern dengan efisiensi. Efisiensi ini merupakan salah satu cara untuk meningkatkan customer value. Disinilah sumber konflik antara corporate planner dengan business planner. Dalam sourcing strateginya, business planner cenderung tidak melihat ownership dari supplier atau vendor mereka. Business planner akan cenderung focus pada 3 kriteria:  quality, cost, dan delivery, yang lazin digunakan dalam transaksi B2B. pikiran mereka, buat apa disupplai oleh group sendiri, kalau lebih mahal. Toh kalau business mereka nanti rugi, meraka juga yang akan digantung oleh orang-orang korporat. Kira-kira begitulah jalan pikiran mereka

Oleh karena itu, jika corporate planner tetap menginginkan terjadinya sinergi, maka ada beberapa hal yang perlu mereka lakukan, yaitu:

a.       Sinergi tidak boleh hanya semata-mata bersemangatkan captive market, tetapi harus mensyaratkan juga efisensibagi para pelakunya, atau minimal sesuai denga standar industri

b.      Rumusan KPI di level corporate dan level unit bisnis harus dicarikan overlapnya, sehingga ada sasaran yang menjadi tanggung jawab bersama

c.       Penyusunan kontrak manajemen antara pimpinan corporate dan pimpinan unit bisnis, harus memperhatikan kepentingan kedua belah pihak (nilai perusahaan di pihak koporat dan profitability di pihak unit bisnis) secara seimbang atau balance. Jangan ada egoisme sepihak. Ketidak seimbangan inilah yang biasanya menjai pemacu konflik.

Kalau anda jadi pemilik (owner atau principle) bisnis, anda punya kewajiban untuk membuat perusahaan tetap hidup. Berani melahirkan harus berani menghidupi juga. Itu namanya ksatria. Pasalnya, usaha kita biasanya menjadi tambatan bagi karyawan dan keluarganya sebagai sumber penghasilan. Jadi kalau sempat oleng dan mau tenggelam, ada tanggung jawab moral untuk menyelamatkan jiwa para penumpangnya. (jadi kalau anda dapat mempertahankan bisnis, berarti anda akan mendulang pahala yang sangat besar dari Allah SWT, hidup owner!).Kalau urusannya seperti ini, anda harus mampu mengidentifikasi dan mengantisipasi permasalahan utama yang biasanya menjadi tema sentral dalam penyelamatan kehidupan perusahaan.

Apa yang selalu menjadi masalah pokok perusahaan dalam rangka mempertahankan eksistensinya? Kalau anda rajin membaca kasus-kasus bisnis (yang ditulis oleh para case writer dari Harvard Business School-HBS),  disitu akan diceritakan kisah-kisah sukses dan kegagalan perusahaan. Maka isinya tidak akan bergeser dari 3 (tiga) hal, yaitu: (i) Pengendalian biaya (cost); (ii) Pendayagunaan kompetensi (karyawan); (iii) Pengembangan inovasi. Kisah sukses perusahaan, baik yang sedang melakukan strategi turn around, stabilisasi, maupun yang  mendorong pertumbuhan, pada ujungnya akan  berbuntut pada ke 3 (tiga) hal tadi. 

Jadi selama tujuan perusahaan adalah mencari untung (profitability), maka tantangan abadinya akan berputar-putar di sekitar itu saja. Hal ini masuk akal, karena untung akan diperoleh melalui 2 (dua) variable, yaitu : (i) pendapatan harus dimaksimalkan; (ii) biaya harus diupayakan selalu di bawah pendapatan. Oleh karena itu cost, karyawan, dan inovasi harus menjadi tema sentral dalam pengelolaan perusahaan. Hal ini mengingat:

a.    Pengendalian biaya, sangat terkait dengan pengelolaan sumber daya yang efisien dan pengelolaan proses yang efektif. Ini akan berdampak pada kemampuan perusahaan untuk menciptakan profit.

b.    Pendayagunaan kompetensi (karyawan), sangat terkait dengan pengelolaan SDM diberbagai level yang dapat mengoptimalkan bakat (talent)nya sehingga mampu merencanakan dan mengeksekusi pekerjaannya sebaik mungkin. Ini akan berdampak pada kemampuan perusahaan untuk melakukan optimasi proses dan output

c.     Pengembangan inovasi, sangat terkait dengan kemampuan memproduksi dan merealisasikan gagasan baru, yang mampu menambah nilai (value) bagi pelanggan dan perusahaan.

Kalau anda ingin mendapat penjelasan lebih lengkap mengapa cost, karyawan, dan inovasi itu, menjadi tantangan bisnis, anda dapat membaca buku corporate agiltity, karangan Granthan-Ware-Williamson, yang mencoba memberikan resep untuk berkompetisi dalam a flat word saat ini.  Buku yang diterbitkan oleh American Management Association pada tahun 2007 ini, menurut hemat saya cukup memberikan inspirasi segar untuk menyusun langkah-langkah pertahanan perusahaan sekarang.

Granthan dkk, mengemukakan bahwa jika perusahaan ingin bertahan dan berkembang maka perusahaan harus lincah dan lentur (agile baca ejail, bukan a gile! loe) dalam menghadapi dinamika lingkungan bisnisnya. Oleh karena itu, Granthan menawarkan konsep : demassifying office work (kerja dimana saja dan kapan saja – cocacola kalee!), office without wall (tidak perlu mengumpulkan seluruh karyawan dalam satu kantor), virtual workfoce (pake internet dan mobile teknologi, juga pake outsourcing dan bekerja), internalisasi inovasi, sampai dengan ke collaburative strategic management (bermitralah, ingat sekarang jaman wikinomics).  Inti gagasannya adalah bahwa perusahaan harus mengupayakan restrukturisasi lingkungan kerja, untuk menurunkan biaya oparasi. Pemanfaatan teknologi dalam melakukan pekerjaan dan interaksi dalam pekerjaan, adalah wajib hukumnya. Dan yang terpenting, tempatkan prioritas hanya untuk merekrut dan mempertahankan karyawan yang paling berbakat dan paling baik saja (yang kemampuannya biasa-biasa atau dibawah standar, sebaiknya outsource saja).

Kalau hal-hal diatas dapat diterapkan secara terintegrasi, maka perusahaan anda sudah mulai menerapkan a whole new business model (ceuk si Granthan! Bukan kate gw). Dengan demikian tekanan dari perekomomian global, persaingan keras, dan tuntutan pelanggan yang semakin beragam dapat direspon dengan cepat dan tepat. Masalahkan sekarang adalah apakah anda mau dan mampu? Ini menyangkut perubahan paradigma, visi ke depan dan sikap anda …..….

Kemarin pagi saya sempat bicara di depan forum yang dihadari oleh para senior manajer beberapa perusahaan BUMN. Salah seorang audiens dari PT. Pelindo (BUMN pengelolan pelabuhan laut), bertanya “ Pak, apa yang harus dilakukan akan kita tidak jadi pecundang dalam arena bisnis yang penuh ketidakpastian? “  Ini pertanyaan pendek, tapi jawabannya merupakan bahan kuliah untuk satu semester. Lalu saya jawab saja, “Kuncinya cuma satu, Jangan Salah Membuat Keputusan”.  Itu memang  jawaban klise yang memerlukan penjelasan panjang dan interpretasi yang cerdas. Saya menambahkan, “Keputusan yang dibuat harus cocok dengan kondisi lingkungan bisnisnya” Oleh karena itu, jika ingin meminimalkan kesalahan dalam memutuskan maka sangat penting sekali mengetahui kondisi perkembangan lingkungan bisnis yang up to date. Jadi lakukanlah pemantauan terhadap lingkungan  (internal dan eksternal) bisnis anda, agar anda tidak tergulung oleh ombak besar perubahan lingkungan yang mampu memporak porandakan bisnis anda.

Bagaimana caranya? Buzz word yang sekarang sedang digandrungi adalah competitive inteliigent. Jadi lakukanlah kegiatan competitive intelligent (CI). Kegiatan CI didefinisikan sebagai Proses sistematis dalam pengumpulan data mengenai lingkungan bisnis, untuk distrukturkan, dan diinterpretasikan menjadi suatu pengetahuan strategis yang  dipergunakan sebagai bahan pengambilan keputusan bisnis, baik dalam konteks  keperluan strategi jangka panjang, maupun keperluan taktis operasional sehari-hari.

Dengan pengertian, seperti di atas, maka karakteristik dari kegiatan CI adalah sebagai berikut :

a.    kegiatan ini dilakukan secara formal oleh perusahaan (biasanya ada unit khusus yang diberi tanggung jawab untuk mengerjakannya). Intelijen disini jangan diartikan  seperti intel dalam militer

b.    kegiatan ini dilakukan secara kontinyu dan berkesinambungan sehingga dihasilkan  terjadi akumulasi pengetahuan berharga (knowledge with highest informative value)

c.     kegiatan ini mengkompromikan antara besarnya biaya, kelengkapan informasi yang diinginkan, dan ketersediaan waktu. (kecepatan informasi biasanya menjadi preferensi, dibandingkan dengan keakuratannya)

d.    informasi hasil CI diintisarikan (digested) dari sumber  yang sudah terbiasa diakses oleh umum  (public sources), serta menghindari pengumpulan data secara illegal. Jadi tidak dibenarkan mencuri informasi atau memperoleh dengan cara-cara yang tidak etis serta melanggar hokum.

e.    informasi hasil CI digunakan untuk membantu mempertahankan daya saing perusahaan

Lingkup kegiatan CI mencakup : (i) memonitor daya tarik pasar, yang didasarkan pada identifikasi peluang dan ancaman ; (ii) memonitor daya saing dan posisi perusahaan, yang didasarkan kekuatan  dan kelemahan bisnis perusahaan dibandingkan dengan para pesaingnya. Berdasarkan pada kedua cakupan ini maka lingkup kegiatan CI secara lebih rinci adalah sebagai berikut :

Monitoring daya tarik pasar mencakup :

a.    Macro environment monitoring, meliputi faktor-faktor change driver yang berpengaruh besar pada stuktur market/industri environment dan competitive profiling , yaitu : politik & regulasi, ekonomi, social, dan technology (PEST)

b.    Market/ industry environment monitoring, meliputi faktor-faktor market size & market potential, customer behavior, segmentasi, supplier, subsitusi, distributor, potensi pendatang baru, dan kecenderungan keuntungan industri

c.     Competitive profiling, meliputi resource similarities dan market similarities

Monitoring daya saing mencakup :

a.    Direct competitor monitoring, meliputi  faktor-faktor performance, capabilities, strategies, intentions

b.    Internal skill and resources profiling, meliputi faktor-faktor kemampuan melakukan sourcing, kemampuan mengoperasikan layanan, kemampuan memenuhi expektasi pasar

c.     Current strategy mapping & analysis, meliputi faktor-faktor deskripsi strategi eksisting dan analisis efektivitas strategi

Dengan mengacu pada lingkup CI di atas, maka CI harus memperhatikan elemen 7C, yaitu :

1.    Company, meskipun perusahaan sendiri, sering kali informasinya juga ga didapat semua dengan lengkap dan akurat, karena kelemahan dalam internal data base. Oleh karena itu, harus diupayakan ada mekanisme untuk mendapatkan gambaran perkembangan organisasi perusahaan secepat mungkin, kondisi ini bianya sangat krusial pada perusahaan denga skala yang besar.

2.    Customer, ini udah pasti. Needs, want, expectation,attitude  dan behavior, harus di monitoring secara terus menerus, agar review terhadap efektivitas strategi bisnis dan pemasaran dapat dilakukan sesegera  mungkin

3.    Competitor, ini musuh kita. Wajid dipantau, agar mudah digempur. Siapa tau sekarang benteng pertahannya kuat dan punya rudal untuk menyerang kita

4.    Channel, perang pemasaran yang sesungguhnya ada di distribution channel. Jadi harus dipantau agar perusahaan tidak mati kutu di arena pendistribusian produk

5.    Complementor, karena keberadaannya melengkapi maka, pihak complementor  harus jadi mitra dalam strategi value creation ke konsumen

6.    Cupplier (hahahaha ……….yang ini maksa, mestinya pake S bukan pake C), supplier adalah member dari value delivery network kita, sedikit banyaknya akan ikut mempengaruhi kualitas produk dan proses produksi. Jadi harus diperhatikan bagaimana kontribusinya.

7.    Context,  adalah elemenpelemen lingkungan makro yang kan menjadi change driver bisnis. Context dapat menguncang semua tatanan industry. Kekuatannya sangat besar dan mampu mengubah segalanya.

Jadi jika 7C di atas terpantau dan dapat diantisipasi dengan tepat maka perusahaan tidak akan terjerembab ke killing field atau ladang pembantaian para pecundang.

BTW, CI sebenarnya tidak hanya berlaku di bisnis, dalam kehidupan sosialpun ada perlu CI. Agar hidup tenang, nyaman, menikmati anugrah tuhan anda juga harus selalu melakukan CI. Misalnya sebelum memilih pasangan hidup pun anda harus melakukan CI terlebih dahulu , supaya tidak terjerembab ke lembah kesulitan, makan sepiring berdua, serta tidur di gubug derita. Oleh karena itu, ada 7C juga yang harus dipantau terlebih dahulu oleh wanita yang ingin memilih suami (agar tidak menyesal kelak). Kondisi 7C calon suami anda harus memadai, ke7C itu adalah:

1.    Clever, test dulu tingkat kecerdasannya, apakah termasuk orang yang pandai mencari solusi dan memecahkan masalah. Jangan mw sama  orang yang o’on en ga kreatif, atau type tong kosong nyaring bunyinya, yang seneng petantang petenteng, tapi otaknya di dengkul.  Ingat hidup itu penuh dengan masalah. Kalau kecerdasan tidak cukup, hidup akan terasa seperti mendaki gunung Himalaya (nanjak dan dingin, tiis lah, kalau kehabisan oxygen malah bisa innalilahi). Tapi jangan silau oleh label dan gelar juga,  kecerdasan tidak ada hubungannya dengan jenjang pendidikan formal

2.    Charming, mukanye jangan jelek-jelek amat, sampe-sampe si amat aja bilang amit-amit. Secara genetika, kasian keturunan elo. Kalau dapet standar brad pitt atau tom cruise, bagus tuh dapet bibit yang oke. Orang jelek biasanya susah nyari kerja, en susah naik pangkat. Karena muka jelek biasanya mengganggu efektivitas komunikasi dengan berbagai pihak. Nah kalau komunikasi terganggu, biasanya segala macem jadi tersendat. Hidup orang cakep!

3.    Cash, harus punya duit dong. Kan kalau ke super market, blanja di mall, en makan di restoran bayarnya pake duit, bukan pake cinta

4.    Car, di Indonesia public transportation buruk banget, jadi wajib punya mobil biar ga desek-sedekan (jadinya wangi parfum nyampur sama bau embe badot),  dan dicopet di angkot, atau kulit muka cepet kusam ber flek karena keseringan kena angin gelebug beserta debunya. Bisa-bisa baru umur 35th udah kliatan seperti umur 55th. Maintenance cost meningkat tuh, perlu face lift kayanya. Atau mau disetrika aja?

5.    Condominium, yaiyalah emang loe mau kemping di lapangan. Tempat tinggal yang layak diperlukan, agar hidup tenang, tidak kena gusur polisi pamong praja. Yang ada fasilitas Gym, café, dan macem2 fasilias  olah raga, malah lebih bagus

6.    Career, karena angka inflasi di Indonesia tinggi, dan kurs rupiah terhadap valuta asing cenderung melemah terus, maka pilih yang prospek karirnya bagus dong, biar ada jaminan naik gaji dan penghasilan setiap tahun.

7.    Commitment, penting adanya kesadaran untuk mengikatkan diri, biar tidak jadi kutu loncat, yang berorientasi pada shorterm relationships (emang artis……….)

Jadi kalau ada kecengan atau gebetan yang udah memenuhi criteria 7C ini, langsung tancap aja…… tapi kalau belum, ya hunting lagi dong! Orang sabar kekasih tuhan, ya ga Nel?.

Mengapa banyak bisnis baru yang gagal, namun ada juga yang berhasil? Ini adalah satu bukti bahwa setiap keputusan yang anda buat, akan memiliki kadar ketidakpastian dalam hasil. Jangan mudah percaya kalau ada orang yang menjanjikan keuntungan pasti dari satu bisnis. Misalnya, kalau ada yang menjamin bahwa untung dari bisnisnya 3% perbulan, Jangan dipercaya! Pasti wadul (big mouth lah) dan bermaksud memperdaya si investor atau yang punya uang (saya heran, kasus ini banyak terjadi, tetapi slalu saja ada yang menjadi korban, ini ciri-ciri bahwa orang kita memang pemalas). Dalam bisnis, slalu saja ada faktor-faktor yang diluar kendali yang akan mempengaruhi hasil. Tapi memang, tidak berarti kita harus kehilangan optimisme dalam menanganinya. Justru hal ini harus memacu kita, untuk dapat mengantisipasinya dengan strategi yang tepat. Yang diperlukan adalah kemampuan mengkalkulasi dan menghindari kerugian. Jadi apa yang harus dilakukan jika sudah memutuskan mendirikan atau membuka bisnis baru, dan tidak gagal? Dari pengalaman saya, salah satu penentunya adalah sejauh mana si pendiri bisnis berhasil menyiapkan strategi yang tepat dalam 3-6 bulan pertama sejak  bisnis itu diluncurkan! Dan berhasil melaksanakan strateginya dengan baik.

Membidani kelahiran suatu bisnis memang layaknya mengurus bayi merah yang baru bisa berteriak menangis, tanpa daya apa-apa untuk dapat mempertahankan hidupnya. Perkembangan kehidupan bisnis baru, benar-banar akan tergantung pada kemampuan si pendiri untuk melakukan nurturing pada 3-6 bulan pertama. Nurturing adalah kegiatan membuat proses bisnis berjalan normal sehingga diperoleh sejumlah pelanggan yang cukup pada setiap harinya agar menjadi sumber energi untuk kelangsungan operasi bisnis. Keberadaan pelanggan ini penting, selain untuk menjaga cashflow perusahaan, juga diperlukan untuk memotivasi karyawan kita agar tetap semangat dalam bekerja. Dan membuang jauh2 pesimisme semua anggota organisasi dalam menyongsong masa depan bisnis mereka. Kalau 3-6 bulan pertama ASI nya ga cocok, wah bakalan tuh bisnis kurus terus, dan almarhum di tahun pertama. Dalam 3-6 bulan pertama, si pengelola bisnis tidak cukup hanya menguasi teori dan pengetahuan mengurus bayi. Tapi lebih dari itu, harus mampu mengerjakan dengan baik hal-hal yang diteorikan itu. Point saya disini adalah, bahwa dalam urusan membesarkan bayi, tidak diperlukan pengetahuan yang tinggi sekaliber dokter anak, bidan senior, atau suster ahli (jangan suster ngesot!). Namun yang diperlukan adalah ketelatenan dari seorang ibu yang mampu mengawasi si bayi secara full 24 jam, sambil sesekali berkonsulansi ke si dokter, bidan, atau suster tadi. Demikian juga dalam mengurus bisnis baru, anda tidak perlu Professor, PhD, atau Analis bisnis senior. Yang diperlukan adalah manajer yang fulltime, yang bangun, bekerja, tidur, dan mimpi dengan bisnis barunya tersebut, dan tentu saja sesekali nanya pada orang yang ahli, untuk menanyakan apakah cara kerja dia sudah baik atau belum?

Dari pengalaman sendiri, dan pengamatan terhadap teman-teman saya yang rajin menggarap usaha baru, menurut hemat saya, ada 7 (tujuh) langkah penting yang harus menjadi perhatian pendiri bisnis baru. Ketujuh hal ini akan menjadi penentu, apakah bisnisnya dapat survive di perioda infant, khususnya periode post natal 3-6 bulan pertama atau tidak? Saya pilih angka tujuh, agar kelihatan keramat, seolah-olah seperti wangsit yang diperoleh dari pertapaan di tujuh gua, selama tujuh bulan. Ketujuh langkah tersebut, antara lain:

1.         Building Awareness. Bikin sebanyak mungkin orang-orang disekitar coverage pasar bisnis kita, mengetahui keberadaan bisnis kita. Lanjutkan upaya memperkenalkan keberadaan bisnis kita ini ke segmen pasar sasaran yang dituju (target market). Gunakan media komunikasi yang efektif menjangkau mereka dan bersifat agresif. Upayakan yang murah meriah dulu, seperti flyer door to door, spanduk, sms, imel, kupon diskon. Kalau punya uang yang cukup, bisa juga menggunakan iklan di Koran, Radio, dan TV. Jangan mengandalkan media yang pasif, misalnya web di internet.

2.         Setting Up Appropriate Outlet. Pilih lokasi yang mudah diakses dan memiliki fasilitas yang memadai. Pertimbangkan keberadaan differentiated element (misalnya elemen eksterior bangunan yang unik, seperti warna cat, bentuk bangunan, atau lansekap nya) di outlet kita, agar mudah dikenali oleh calon pelanggan dan pelanggan. Tapi tidak perlu sampe nanggap doger monyet, wayang golek, atau kuda lumping di halaman outlet anda! Alasannya: yang pertama geus teu usum. Yang kedua, naha ari maneh? Aya-aya wae atuh! Membuka bisnis baru tidak sama dengan pesta khitanan dan kawinan di kampung.

3.         Launching (technical test, soft launching, grand launching). Ini bagian yang tidak terpisahkan dari membangun awareness. Tapi pekerjaannya lebih repot, dan perlu lebih serius (serius sinatria dan donna agnesia). Siapkan scenario dan rencana launching yang matang. Buat jadwalnya yang tepat, siapkan pedoman penilaian dan evaluasi terhadap konsep dan operasional bisnis yang sedang dijalankan. Lakukan upaya perbaikan dan penyempurnaan setiap minggu. Jangan biarkan kesalahan terakumulasi sehingga effort untuk menanganinya terlalu besar. Gunakan soft launching untuk melakukan dua hal: (i) melatih karyawan dan; (ii) mengedukasi pelanggan.

4.         Time of Operation (Daily). Tentukan jam operasi yang dapat menangkap spill over atau limpahan dari pelanggan pesaing. Misalnya outlet anda mulai buka lebih awal dan tutup lebih lambat dibandingkan dengan jam operasinya pesaing. (tapi hati-hati, sekarang banyak rampok! Coba koordinasi dulu sama preman setempat dan polsek setempat). Memang jadi ada ongkos japrem, tapi kalu ketutup sama revenue dari pelanggan, kan gapapa. Kalau perlu kita harus buka pada saat orang lain sedang libur. Ini perlu dilakukan agar peluang untuk bertemu calon pelanggan lebih besar, mengingat pada saat pesaing masih buka, maka outlet bisnis baru relatif tidak menjadi pilihan pelanggan.

5.         Memorable first impression. Upayakan untuk meninggalkan kesan pertama yang baik di benak pelanggan-pelanggan baru anda. Setidaknya ada beberapa hal yang dapat meciptakan kesan baik di benak konsumen, yaitu: (i) New Concept of Business (tawarkan hal-hal yang baru, misalnya prosesnya berbeda); (ii) Good  People (pekerjakan pegawai yang ramah, sopan, dan good looking; sesekali disuruh pake full make up biar lebih cantik, misalnya pada saat malem minggu atau peak hour);, (iii) Good or New Physical Evidence (jangan pakai barang dan alat yang sudah butut, misalnya barang2 warisan nenek loe yang seharusnya sudah masuk museum!); (iv) Quick Process (kerjakan pelayanan dengan cepat, hindari prinsip batak: “kalau bisa dipersulit, kenapa harus dipermudah?” Jangan bekerja seperti calo gurem, pegawai negeri, atau birokrat! ); (v) Good Price (kasih harga yang pantas, jangan sekali-sekali naro harga kemahalan, pelanggan ga bakalan balik lagi tuh); (vi) Compliment & Bonus, Point Reward (kalau punya anggaranya dan punya nafas panjang).

6.         Zero defect strategy (kata orang banjaran mah, “jero depek strategi”,maklum lidahnya rada teuas, jiga sampeu). Hindari kesalahan dan kegagalan dalam memberikan produk dan pelayanan kepada pelangan. Sering-sering lah mengendalikan dan mengevalusi proses yang masih baru. Hindari juga kerja sama dengan supplier gurem yang dipertanyakan kredibilitasnya. (Saya sering tertipu disini! Karena kasian sama UKM, saya suka bekerja sama dengan pengusaha gurem, tapi komitmennya sering mengecewakan, maklum suka kepepet modal, tapi ga pernah mau terus terang. Jadi anda perlu lebih berhati-hati kalau bermitra dengan pengusaha gurem)

7.         Responsibility and seriousness effort to care and satisfy customer. Tunjukan upaya  serius yang sedang dan akan dilakukan perusahaan terhadap pelanggannya, misalnya dengan melakukan: Keeping promise (jangan bikin janji palsu), Easy to complaint (sediakan saluran komplen yang mudah) , Easy to contact (harus mudah dihubungi), More attention for frequent buyer (beri perhatian ke pelanggan yang balik lagi), Suggestion to optimize customer value, even though you have to  promote competitor products (kasih pelanggan solusi seoptimal mungkin, gapapa meskipun harus dibundling dengan produknya pesaing)

OK, semoga bisnis anda bisa tumbuh kuat dan menyerap pengangguran Indonesia, yang melimpah ruah.

“Ya sudah nanti kita nego saja sub kontraktornya semaksimal mungkin, biar bisa pas dengan anggarannya, posisi tawar kita kan kuat!”  Itu kalimat yang sering muncul dari kawan saya, 15 tahun yang lalu, waktu kami menerima persetujuan anggaran dari bos, yang ternyata angkanya meffet sureffet alias pas-pasan. Padahal, kita sebagai planner, pada saat pengajuan anggaran sudah menyiapkan sand begging buat cadangan agar lebih leluasa, . Tapi bos sudah pengalaman, dia tahu persis kondisi lapangan, alhasil tidak ada reserve lagi. Duit yang diberikan akan di pas, dan jadilah kita negosiator yang ngotot minta harga murah apapun resikonya. Maklum perusahaan tempat kami bekerja saat itu, meskipun besar, namun masih dikelola dengan manajemen warung. Kita semua harus berusaha, kalau bisa, beli dengan harga semurah mungkin dan jual dengan harga semahal mungkin. Betul-betul asli menjadi economic seeker and economic animal, untung adalah segalanya, tidak peduli pihak lain tergencet. Trik bisnis jaman jahiliyah tuh. Sangat berorientasi jangka pendek, yang penting profit hari ini. Besok lusa kita cari lagi pelanggan lain. Pelanggan komplen sih cuekin saja, toh mereka perlu barang kita. Kira-kira begitulah pola pikirnya. Maklum persaingan belum ketat, apalagi orang ga bisa beli cash, jadi banyak yang minta pertolongan bank, si rentenir formal dalam sistem ekonomi kita.

Memindahkan masalah mepetnya anggaran yang kita miliki pada supplier, memang lazim terjadi ketika kita punya kegiatan yang melibatkan pihak lain sebagai vendor. Serahkan sub kon saja, kalau bolanya sudah di mereka,  kita tinggal tagih janjinya. Pertanyaannya sekarang, apakah cara ini masih relevan untuk diterapkan? Nampaknya kita harus mulai pintar untuk memilah-milah tipe pembelian dan tujuan pembelian yang dilakukan perusahaan terhadap suppliernya. Jika salah memutuskan bisa-bisa “ancur dagangan” (istilahnya Om Anjoy, kawan saya yang konsisten di bisnis Properti). Kalau sudah begini, masa depan perusahaan yang jadi taruhannya. Jadi cobalah lebih hati-hati, menurut hemat saya ada 3 (tiga) mendekatan yang perlu anda pertimbangkan dalam memperlakukan supplier dalam konteks transaksi bisnis, antara lain:

§   Buy for less. Ini adalah pendekatan yang tadi saya ceritakan di atas. Tekan supplier sekuat mungkin, dan dapatkan harga terendah. Tapi kita harus kalkulasi dulu dampaknya. Biasanya untuk mempertahankan margin yang memadai, supplier akan menghemat biaya dengan cara menurunkan kualitas. Ujungnya kita dapat barang yang jelek dari supplier (bisa tersamar atau terlihat jelas). Jadi pendekatan ini tidak cocok dilakukan, jika produknya supplier mempengaruhi kualitas akhir barang kita di tingkat end user, maka bisa-bisa kita juga yang akan susah. Siapa menabur murah, maka ia akan menuai komplen. Maksud hati mau hemat, apa daya produk jadi numpuk ngga laku. Wajar lah kalau ngga laku, maneh mah goreng! (ceuk si Dodo). Kalau begitu kapan kita pakai buy for less? Anda bisa gunakan buy for less untuk membeli barang-barang yang sifatnya tidak mempengaruhi kualitas produk di konsumen akhir, misalnya membeli ATK kantor, Sewa Tempat yang bukan Untuk Pelanggan, atau Jasa konsultansi yang hanya untuk mencari second opinion.

§   Consume better. Ini adalah pendekatan dimana perusahaan mempertimbangkan kualitas produk dari supplier, karena akan mempengaruhi produktivitas karyawan dalam bekerja. Meskipun tidak mempengaruhi produk akhir di end user, kualitas produk supplier harus diperhatikan karena akan digunakan karyawan dan mempengaruhi cara kerja serta hasil kerja karyawan.  Jadi harga tidak boleh ditekan habis, agar dapat barang yang punya performa baik. Misalnya kalau anda membeli computer, UPS, AC kantor, mebeler, mobil operasional, dan telepon kantor harus memperhatikan kualitasnya. Kebayang kan, kalau alat-alat tersebut tidak berfungsi dengan baik, karyawan anda bakalan nganggur dan makan gaji buta. Persis seperti kawan saya yang menjadi PNS dan sudah jadi kabubdit, berkilah tidak diberi laptop dan ruang ber AC, sehingga lebih senang keluyuran di Mal. (Dia terinspirasi Tukul yang juga pake laptop, Gue maklum deh, lagian kalo pinter goblok pendapatan sama, ngapain juga kerja rajin-rajin). Wong keluyuran di Mal juga kan bisa dapet duit milyaran rupiah. Liat aja anggota DPR yang ditangkap di Plaza Senayan itu. Bisa dapet sogokan Dollar AS dan Euro di Mal dengan angka yang spektakuler, kan?

§   Sell better. Pendekatan ini adalah pendekatan yang menerapkan prinsipnya Steven Covey dalam 7 habits – “Mulai dari Akhir dalam Pikiran”. Intinya adalah, berawallah dari tujuan. Tujuan harus jadi konsideran utama dalam menentukan tindakan apapun. Karena tujuan kita mau menjual barang kita sendiri sebanyak-banyaknya, maka waktu membeli barang dari supplier, kita pun harus berfikir bagaimana si supplier ini dapat membantu kita berjualan dengan cara meningkatkan kualitas barang yang kita jual lewat produknya disupplaikan ke kita. (busyeet panjang amat kalimatnya). Jadi pada pendekatan ini, harga bukan pertimbangan utama, tapi kontribusi pada peningkatan kualitas produk dan daya tariknya terhadap end user kita, menjadi lebih diprioritaskan. Ini artinya go to hell with the low price, kalau barangnya jelek. Ngapain juga beli barang murah kalau jelek? Dengan pendekatan ini kita akan relatif terhindar dari tumpukan komplen end user. Jadi akan ada penghematan pada biaya after sales service dan service guarantee. Ini adalah esensi dari ungkapan quality is free. Yang artinya, makan di qua-li itu lebih baik sama si jupri…(teu nyambung pan). Oleh karena itu, dalam pendekatan ini, supplier tidak ditekan, namun diajak bicara, ngobrol serius dalam rangka membangun value produk di depan end user. Obrolan akan semakin efektif kalau ada keterbukaan antar kedua belah pihak.

Jadi kalau bisnis mau langgeng, maka tidak ada lagi tekan-menekan terhadap supplier untuk mendapatkan harga termurah. Apalagi kalau meniru anggota DPR minta komisi 8% ini. Orang ga kerja apa-apa ko minta komisi. Jangan deh, selain malu dikejar-kejar KPK, ruginya akan diperoleh di dunia dan di akherat. Hidup itu yang wajar-wajar saja lah, jangan main tekan, lebih baik hidup berdampingan dengan harmonis. In Harmonia Progressio, Maenin Harmonika Neng Nia, sambil Naek Motor Mio. Hidup Persib…Joy! Teu Nyambung deui Wae…….Lieur!

Tadi siang, saya baru saja mempresentasikan konsep pemberian rewards bagi corporate customer pada salah satu klien saya. Seperti memelihara angsa bertelur emas, Corporate customer memang sangat lazim diberi perhatian lebih! Itu semata-mata karena si angsa ini menjadi pundi-pundi sumber pendapatan bagi perusahaan. Corporate customer adalah mitra bisnis yang tidak boleh disia-siakan, kalau likuiditas dan profitabilitas ingin tetap ok.

Keinginan berbagi keuntungan dengan mitra bisnis pada saat ini sudah menjadi bagian yang lazim dalam strategi. Profit harus diatur steng-steng lah (itu istilah jaman saya dulu), biar smua happy. Pada saat posisi tawar perusahaan melemah karena adanya tekanan persaingan. Dan konsumen sudah menemukan jalan yang mudah untuk berganti mitra (inget iklan a mild skrup & mur) . Maka ikatan yang terbentuk dalam transaksi pembeli-penjual harus dipertahankan jangan sampai putus dan mengganggu sumber pendapatan dan keuntungan perusahaan. Tujuan inilah sebenarnya yang digagas oleh konsep relationship marketing. Pemasaran yang mengedepankan pertalian dengan semua mitra bisnis, baik di hulu, di samping, maupun di hilir. Konsep ini mengacu pada pandangan, bahwa jika bisnis ingin berjalan secara berkelanjutan (sustainable), maka keuntungan yang ada dalam value delivery network (jejaring supplier-perusahaan-channel-customer dan complementor) harus terdistribusi secara balance atau proporsional. Model inilah yang akan membuat everybody happy.  Kalau anda pernah baca kitab  marketing Kotler edisi terakhir, disitu memang  disebutkan bahwa pentingnya mengextent paradigm marketing menjadi holoistic marketing. Salah satu elemen dalam holistic marketing adalah relationship marketing. Sedangkan elemen lainnya adalah internal marketing, integrated marketing, dan social responsible marketing. Prinsipnya adalah semua stakeholder perusahaan harus digarap dengan marketing. Suatu prinsip yang mengedepankan pemenuhan kebutuhan semua pihak akan tercapai satisfaction.

Semangat pertemanan dan kemitraan ini sebenarnya yang ingin diusung dalam implementasi relationship marketing. Jika banyak teman, banyak silaturahmi, dan banyak sedekah maka kita akan panjang umur, itu kata pa ustadz. Jika banyak teman, maka akan jauh dari kesusahan. Tapi kalau semua teman kita orang susah, ya  saya ga tau juga! Loe bakal bangkrut kale, kena porot temen. Rupanya prinsip pertemanan inilah yang sekarang diadopsi dalam rangka memperpanjang umur perusahaan. Jika perusahaan berusaha membangun posisi yang win-win, maka perusahaan akan relatif aman seandainya ada terjangan tsunami bisnis yang akan menenggelamkan perusahaan. Dalam kondisi banyak teman, biasanya teriakan SOS (tulung, tulung! Kata si cepot) akan segera direspon cepat oleh si penolong. Layaknya si sexy Erika Eleniak dalam Baywatch, mitra perusahaan yang sangat paham akan makna pertemanan, akan segera membantu korban yang sedang pingsan! Dan tentu saja disertai dengan pemberian nafas buatan oleh Erika, agar kehidupan kembali muncul.

Kembali ke pokok judul di atas, lalu bagaimana caranya memberikan rewards kepada corporate customer? Seperti yang dipresentasikan pada konsep yang kami buat , kalau perusahaan anda berniat memberikannya, saya menyarankan ada 3 hal yang harus anda rumuskan secara seksama:

a.       Rumusan kriteria untuk menseleksi corporate customer yang layak dan pantas memperoleh reward. Jika perusahaan melayani cukup banyak corporate customer maka kita berkepentingan untuk memilih mana yang berhak, mana yang tidak. Agenda tersembunyi dari point ini adalah, kita ingin memacu juga corporate customer yang tidak terpilih untuk menjadi yang terpilih. Welcome to our club!

b.      Rumusan bentuk alternatif rewards yang cukup bermafaatan dan memorable untuk diterima customer. Bentuk rewards cukup penting, rewads tidak boleh hanya sekedar hadiah. Makna hadiah harus ada. Kebermanfaatan dan semangat penghargaan harus muncul disitu, baik secara fungsional maupun emosional.

c.       Rumusan batasan anggaran yang masih reasonable diberikan. Rewards adalah seperti umpan dalam memancing. Kalau rewards berharga mahal, atau sedikit menggerogoti profitabilitas, itu ga apa-apa. Yang penting, pemberian rewards harus ada kalkulasinya dan  dikaitkan dengan CLTV atau customer life time value.

Mungkin saat ini anda sedang dihadapkan pada dilemma bagaimana meningkatkan daya saing usaha anda. Apakah perlu meningkatkan kuantitas dan kualitas pelayanan atau tidak? Hari geenee ga ngasih service, pasti pelanggan kabur, cabut,ngebut, kalangkabut…lekas pulang (emang oemar bakrie – iwan fals?!). Jika memang pilihan ini yang membuat anda galau, mudah2an tulisan ini bisa sedikit membuka wawasan dan pencerahan. Minggu lalu, karena jalanan macet and mobil gw ga otomatik (jadi pegel maksudnya, kacian de loe!),  saya sempat mampir di salah satu toko buku di bilangan Kemang Jakarta. Ada buku yang ditulis oleh Bill Price & David Jaffe, dengan judul menarik, “the best service is no service: how to liberate your customers from customer service, keep them happy & control cost”. Di tengah arus orang orang memikirkan dan melaksanakan idenya Cathy de Vrye dalam “Good Service is Good Business”, Price & Jaffe malah mengemukakan kontroversinya bahwa pelayanan terbaik adalah yang tanpa pelayanan.  Price & Jaffe menganggap bahwa banyak kegiatan pelayanan yang dilakukan para pebisnis saat ini sebenarnya salah dan tidak efektif. Terlalu banyak yang ingin diurusin padahal ga perlu. Salah besar jika ada pandangan bahwa makin banyak kontak pelanggan dan makin banyak  sub proses pelayanan yang dapat ditangani perusahaan, berarti pelayanan makin baik. Sebelum mendefinisikan konsep pelayanan anda, sebaiknya anda menge chek dulu, apakah pelanggan memang menginginkan bentuk pelayanan yang penuh (full service). Atau hanya mengharapkan pelayanan simple sederhana terhadap akses produk, serta selanjutnya mereka bisa urus sendiri tanpa bantuan kita alias self service? “The best service is no service” menawarkan perubahan aturan main dalam memberikan pelayanan terbaik bagi pelanggan.

Dilemma service dalam bisnis

Service excellent adalah buzz word yang banyak digembar-gemborkan orang saat ini. Terutama oleh para trainer service excellent (orang dia nyari makan dari situ bo).  Cathy de Vyre, mantan orang IBM -perusahaan yang hingga sekarang sangat berorientasi pada service-, memanjangkan kata service menjadi 7 (tujuh) kalimat bertuah. Layaknya seorang Mpu Gandring yang mewanti-wanti Ken Arok, Vyre mengatakan (coba baca seperti ki dalang wayang kulit dengan logat jawa medoknya) “Tole….service itu penting tenan loh….trok tok tok tok tok….karena service itu ….trok tok tok tok tok….merupakan kepanjangan dari kalimat berikut iiiini”:

S Self Esteem, maksudnya harus memenuhi kebutuhan self esteem dari pelanggan kita

E Exceeding Expectations, maksudnya service harus mampu melebihi harapan pelanggan

R Recovery, maksudnya kalau ga puas harus dikasih kompensasi

V Vision, maksudnya harus ada visi jangka panjangnya, mau ngapain? Pastinya ingin maju dong

I Improve, maksudnya harus ada continous improvement, diperbaiki terus ga bosen-bosen

C Care, maksudnya harus memberikan perhatian yang berbasis empati

E Empower, maksudnya harus ada perberdayaan karyawan agar frontliner lebih kreatif dalam pelayanan

Nah, ke 7 (tujuh) hal di ataslah yang ditulis Vyre dalam bukunya “Good Service is Good Business”. Namun untuk mejalankannya dalam satu perusahaan ga gratis kan? Butuh biaya besar karena volume pekerjaan menjadi besar. Berapa banyak operational expenditure dan capital expenditure yang harus disiapkan perusahaan? Pasti banyak lah. Kalau service sudah dikerjakan dan revenue  not up up (ga naik-naik maxudnye). Udah pasti bangkrut ada ditangan. Jadi untuk menjalankannya butuh energi dan usaha besar.

Untuk mengatasi masalah di atas, saya melihat bahwa Price & Jaffe telah menawarkan pendekatan lain, dalam bukunya “The Best Service is No Service”. Prinsip pemberian layanan kepada pelanggan sebaiknya harus berujung pada kondisi “No Service”. Artinya ga perlu semua hal yang terkait dengan pemenuhan kebutuhan pelanggan diurus secara lengkap oleh perusahaan. Yang harus dilakukan adalah sediakan enabler nya, lalu biarkan pelanggan menuntaskan proses pelayanan berikutnya sesuai dengan kebutuhan dia. (lo ngerti ga enabler? Liat kamus deh kalau ga ngerti). Untuk menuju kepada no service, Price & Jaffe juga menawarkan 7 (tujuh) hal juga. Tapi dia ga ngomong seperti si Mpu Gandring. 7 (tujuh) pepatah bertuahnya , yaitu:

Eliminate dumb contact, maksudnya kalau ga perlu perlu amat, ga usah ada kontak dengan pelanggan deh. Jadi ga perlu ganjen di depan pelanggan. Ini menghemat biaya ke salonm, biaya bedak, lipstick, dan parfume petugas customer service kita hahaha…… ,lagian kalau punya karyawati jelek pun jadi ga ada masalah kan?

Creative engaging self service, maksudnya karena ga semua kontak bisa dihilangkan, harus dibuat saluran kontak lain yang lebih kreatif, misalnya pake ICT. Pakai SMS, telepon, imel, atau malah chatting ama pelanggan. Halaaakh ceting di YM, ABG kaleee…kaya ezra&fathan!

Be proactive, alert pelanggan sebelum mengontak kita. Upayakan ada preventive maintenance agar tidak ada kesalahan dalam sistem yang membuat pelanggan jadi perlu mengontak kita. Pokoknya bikin everything gona be alright.

Make it easy to contact your company,  maksudnya kasih pelanggan alternatif saluran kontak yang banyak dan mudah. Harus handal 24 jam, jadi kalo ada masalah bisa diselesaikan secepatnya. Tamu aja harus lapor 2×24 ke pak RT. jadi sistem juga harus handal. Kalo ga ada masalah, ente bisa tidur atau maen golf. Kalau ga punya duit yang main gaple aje.

Own the actions across your company, maksudnya tanggung jawab pelayanan harus merata ke seluruh proses pelayanan, jadi bukan hanya tanggung jawab bagian customer service saja. Kasian kan kalau customer service anda yang cantik-cantik itu dimarahin pelanggan.

Listen and act, maksudnya tanyakan new product and new feature yang diharapkan pelanggan. Siapa tahu sekarang mereka malah mau mengerjakan sendiri semuanya (wah brarti jadi competitor dong), atau ingin ada tambahan layanan

Deliver great service experience , maksudnya buat program2 inovatif yang memberikan pengalaman baru dalam pelayanan. Mungkin atmosfir pelayanannya diganti, atau prosesnya di ubah sedikit2 agar lebih mengesankan.

Jadi, esensi dari paparan konsep-konsep di atas, dalam menjalankan pelayanan di dunia persilatan bisnis pada dasarnya ada 2 mainstream, yaitu: full service vs self service. Dua-duanya bisa, sama sama menguntungkan.

Bagaimana penerapannya saat ini?

Mana yang harus dipilih full service atau self service? Jawabannya tergantung pada ragam pelanggan yang anda miliki dan kemampuan anda sendiri. Punya duit, punya orang, dan punya sistem ga? Kalau resource berlimpah, anda bisa kerjakan dua-duanya sekaligus.  Contohnya di industry perbankan nasional. Sekarang ini, untuk membangun daya saing, mereka menggunakan keduanya. Nasabah bank bisa memilih, apakah mau pake layanan priority banking yang serba dilayani oleh gadis muda cantik sexy ala Sandra Dewi. Yang akan melayani secara full service-full senyum-full ramah (jangan punya konotasi lain!). Atau mau memilih pake ATM, sms & phone banking, serta internet banking saja yang serba mesin dan serba self service? Dua-duanya akan mampu memuaskan pelanggan selama sesuai dengan kebutuhan dan harapannya secara kontekstual. Semuanya tergantung pada prilaku dan kebiasaan yang membuat anda paling nyaman. Jadi full service dan self service dapat diterapkan secara sendiri sendiri atau digabung sekaligus.

Yang repot adalah kalau konsep full service dan self service ini diterapkan di Lembaga Pemasyarakatan atau Penjara. Masa, 1-2 bulan yang lalu ada koruptor kasus kehutanan  Sumatra Utara yang bisa memilih naik mercy dengan dikawal oleh mobil mewah lainnya, ketika si koruptor mau dipindah dari LP Cirebon ke LP Subang. Kalau differentiated dan discrimination service ini dibawa ke penjara,  apa kata dunia?  Indonesia geetoo loh…… mungkin akibat banyak birokrat yang sekolah MBA n MM

Hari Jumat 13/06/08 saya diundang menjadi fasilitator untuk memandu diskusi mengenai Value Creation Strategy. Strategi penciptaan nilai (bagi pelanggan) memang sangat penting, dalam kondisi lingkungan bisnis yang volatile atau turun naik sekarang ini. Dalam kondisi seperti ini, lengah sedikit saja, konsumen bisa hilang beralih ke pesaing. Saat ini, kesetiaan memang jarang terjadi…..(ah melankolis kalee kau!)  Pertemuan yang bertempat di salah satu hotel resort di Cisarua Bogor itu dihadiri oleh kalangan industri jasa, manufaktur, dan pertambangan. Ketika saya sedang membahas mengenai branding atau merek, salah seorang peserta yang bekerja di PT.Bukit Asam mengajukan pertanyaan, “Pak Yudi, saya setuju kalau brand itu sangat penting di industri jasa dan manufaktur, tapi konsumen dari tempat saya bekerja ini bukan individual yang sangat sensitif terhadap brand, namun pelanggan perusahaan atau corporate customer”. Beliau melanjutkan penjelasannya, “Pelanggan corporate pada umumnya adalah perusahaan yang mementingkan kualitas produk dan on time delivery, pertanyaan saya adalah apakah perusahaan pertambangan kami, juga memerlukan branding?” “Aha good question!” saya memberikan pujian pada si penanya. “Sama saja pak, merek juga tetap penting dalam B2B marketing” jawab saya to the point, sebelum saya memberikan penjelasan panjang lebar. Memang begitu kenyataannya merek sama pentingnya baik di B2B market maupun di B2C market.

Dalam marketing saat ini, banyak pihak yang sudah menyadari bahwa merek  merupakan salah satu elemen dalam marketing yang ikut mempengaruhi value produk, bersama-sama dengan kualitas produk dan service. Bagi konsumen individual, merek memiliki pengaruh yang besar. Merek adalah magic! Meskipun tidak membawa sapu terbang nymbus 2000, tas dora emon dan mantra sim salabim abracadabra juwita dan siti sirik, namun daya magis merek sebenarnya demikian besar. Merek mampu menyihir pikiran, sikap, dan prilaku konsumen sesuai dengan yang diinginkan produsen. Sihir bukan cuma milik Harry Potter, David Copperfield, atau Mr. Robbin (Bagi yang tidak tahu, Mr Robbin adalah pesulap heubeul di local market, dari jaman saya SD dulu, hahaha…). Sihir juga ada pada merek, aura yang ada pada merek mampu mempengaruhi keputusan pembelian oleh konsumen. Buktinya banyak orang yang rela mambayar lebih mahal untuk gengsi sebuah merek. Memilih Bvlgary, Sony Bravia, Acer, Grand Livina, Levis, Al Azhar, Coca Cola, G-Shock, McDonald, Simpati, Bintaro, Gudang Garam, Luna Maya, Persib, Tom Cruise dan The Changcuters, adalah keputusan konsumen yang kental dengan pertimbangan identitas, asosiasi, dan citra merek. Jika merek tidak menempel ke produk-produk tersebut, saya yakin pilihan pembelian mungkin saja jatuh ke merek dan produk yang lain. Jadi merek sangat mempengaruhi value produk, itu adalah yang terjadi di consumers market, semua juga setuju, karena manusia sebagai mahluk sosial biasanya ingin punya positioning di dalam komunitas dan lingkungannya. Selanjutnya oleh konsumen, social positioning ini, dapat diraih melalui identifikasi produk dan merek yang digunakannya.

Lalu apa manfaat merek dalam B2B marketing? Corporate customer kan, tidak memerlukan gengsi pada saat menggunakan produk untuk kepentingan dirinya sendiri. Proses pembeliannya akan mengikuti prosedur tertentu dan baku, dan dalam salah satu kriterianya tidak pernah dimasukan pertimbangan gengsi. Apa lagi jamannya KPK sekarang, kalau petinggi perusahaan tidak mau berurusan dengan kejaksanaan, maka vendor yang menang dalam tender adalah yang memberikan harga termurah. Kalau tidak demikian anda dianggap kongkalikong, dan akhirnya akan diinterogasi kejaksaan. Tuh serem kan…..  Menurut hemat saya, corporate customer memang tidak memerlukan gengsi, namun mereka memerlukan jaminan yang biasanya tertuang dalam service level guarantee (SLG). Jaminan ini biasanya meliputi: (i) kualitas produk, (ii) on time delivery, dan (iii) layanan prima dari presales sampe after sales, yang konsisten dari satu order ke order yang lainnya secara berkelanjutan. Jaminan terhadap ketiga hal inilah yang dicari corporate customer dari sebuah merek. Dengan adanya merek yang dikembangkan oleh perusahaan dalam B2B marketing, maka ketakutan corporate customer terhadap kualitas yang fluktuatif, delivery yang terlambat, dan layanan yang buruk dapat diminimalkan. Jika ketiga hal yang negatif ini terjadi maka pada akhirnya akan ada akumulasi citra buruk yang merusak merek dari perusahaan. Jika kejadian ini terjadi secara repetitif dan dalam magnitude yang besar, maka perusahaan akan memasuki fase degradasi dan penurunan kinerja bisnisnya. Oleh karena itu, sama halnya dengan di B2C market, maka strategi pengembangan merek juga harus digarap serius di B2B market. Manfaatnya bukan untuk membangun gengsi si konsumen, namun meningkatkan kepercayaan dan keyakinan konsumen terhadap kualitas dan value produk yang konsisten. Sehingga tidak ada lagi kekhawatiran-kekhawatiran yang akan mengganggu produktivitas corporate customer.