Yudipram Knowledge Brokering Forum

observe, think, feel, & speak up !!!

Perseteruan antara Corporate Planner versus Business Planner (by: Yudi Pram)

Posted by yudipram on October 23, 2008

Pada pertemuan keluarga dalam rangka silaturahmi idul fitri minggu lalu, saya sempat berbincang dengan sepupu saya yang berkerja pada unit perencanaan sebuah grup perusahaan besar di Indonesia.  Dia mengeluhkan bagaimana susahnya membangun sinergi (kerja sama saling menguntungkan) antar anak perusahaan dalam kelompok perusahaan (konglomerasi) tempat dia bekerja. Meskipun ada himbauan dan aturan  agar melakukan transaksi dalam  internal kelompok perusahaan, namun seringkali hal ini ditawar secara sengit  oleh para pimpinan anak perusahaan atau unit bisnis dalam kelompok perusahaan tersebut, agar diijinkan bertransaks B2B dengan perusahaan lain di luar kelompok. Alasannya, harga dan kualitas pasokan  perusahaan lain dari luar kelompok  lebih baik dan lebih handal sehingga dapat meningkatkan kualitas produk, sekaligus daya tariknya dipaar, yang pada akhirnya mampu memperbaiki tingkat keuntungan perusahaan, karena harganya lebih murah. Akibatnya, keinginan corporate untuk menyiapkan captive market bagi para anak perusahaan dan unit bisnis dalam  internal kelompok, tidak pernah bisa tercapai. Kasian de loe!

Menurut hemat saya, hal di atas  adalah masalah klasik dan pengelolaan korporasi, dan dialami oleh banyak kelompok perusahaan yang mamasuki arena multi bisnis. Sebagai konsekwensi dari adanya struktur korporasi yang membangkak secara vertical dan horizontal, maka konflik antar unit secara hirarkis, atau unit secara horizontal pasti akan terjadi. Ini merupakan implikasi  dari adanya fungsi dan tujuan yang berbeda diantara anak perusahaan dan unit-unit dalam kelompok korporasi tersebut. Lalu bagaimana jalan keluarnya?  Konflik antar unit dalam korporasi besar, tidak dapat dihilangkan sama sekali, namun sangat mungkin diminimalkan. Cara nya adalah dimulai dari tahap perencanaan dan ditutup dengan sistem pengendalian yang baik. Namun dalam korporasi besar, upaya menintegrasikan perencanaan biasanya merupakan hal yang sulit, karena terkendala waktu dan kelengkapan informasi yang akurat. Oleh karena itu, pengendalian tingkat konflik dapat dilakukan melalui menyelarasan Key Performance Indikator (KPI-indikator kinerja utama/kunci) antar unit. Jadi harus ada overlap dalam KPI antar unit. Semakin banyak dan besar obyek KPI yang overlap, maka semakin minim potensi konflik yang akan terjadi.

Dalam konteks korporasi besar yang multi bisnis,  perbedaan tujuan perusahaan pada level corporate dan pada level unit bisnis memang memiliki perbedaan, yaitu:

a.       Pada level corporate, tujuan perusahaan adalah membesarkan atau meningkatkan nilai perusahaan (corporate value) agar nilainya di mata investor  (investor value) semakin tinggi. jika harga perusahaan semakin meningkat maka manajemen corporate dianggap sukses. Indikator nilai perusahaan akan dilihat dari nilai kapitalisasi pasar, yang secara sederhada dihitung dengan rumusan:  harga saham X jumlah saham yang beredar. Oleh karena itu, para corporate planner,  akan berupaya mati-matian untuk membesarkan skala perusahaan, melalui strategi pertumbuhan, diversifikasi, merger&akuisisi.  Dalam hubungannya dengan anak perusahaan dan unit bisnis, maka agar unit-unit bisnis yang ada, dapat survive dan berkembang, dipilihlah  jalan termudah melalui kelompok sendiri. Jadi para corporate planner akan berupaya menyediakan captive market di kelompoknya  sendiri. Ini yang biasanya dilakukan untuk menjamin agar skala perusahaan tidak menjadi turun, sehingga berdampak pada kapitalisasi pasar. Jika nilai perusahaan turun maka akan dilakukan upaya hedging untuk mempertahan dan memperbaiki kondisi yang ada, melalui restructuring, downsizing, atau downscoping. Kalau perkembangan korporasi sudah tidak mampu tertangani lagi, langkah terakhir akan dilakukan divestasi atau havest. Inilah pattern dalam pengelolaan korporasi

 

b.      Pada level bisnis, tujuan unit bisnis adalah menghasilkan keuntungan finansial, melalui daya saing perusahaan yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage). Oleh karena itu obyek dari strategi bisnis adalah value chain dari unit bisnis tersebut dalam menciptakan customer value. Mengingat value dibentuk oleh komponen manfaat dan biaya bagi pelanggan, maka unit bisnis akan sangat concern dengan efisiensi. Efisiensi ini merupakan salah satu cara untuk meningkatkan customer value. Disinilah sumber konflik antara corporate planner dengan business planner. Dalam sourcing strateginya, business planner cenderung tidak melihat ownership dari supplier atau vendor mereka. Business planner akan cenderung focus pada 3 kriteria:  quality, cost, dan delivery, yang lazin digunakan dalam transaksi B2B. pikiran mereka, buat apa disupplai oleh group sendiri, kalau lebih mahal. Toh kalau business mereka nanti rugi, meraka juga yang akan digantung oleh orang-orang korporat. Kira-kira begitulah jalan pikiran mereka

Oleh karena itu, jika corporate planner tetap menginginkan terjadinya sinergi, maka ada beberapa hal yang perlu mereka lakukan, yaitu:

a.       Sinergi tidak boleh hanya semata-mata bersemangatkan captive market, tetapi harus mensyaratkan juga efisensibagi para pelakunya, atau minimal sesuai denga standar industri

b.      Rumusan KPI di level corporate dan level unit bisnis harus dicarikan overlapnya, sehingga ada sasaran yang menjadi tanggung jawab bersama

c.       Penyusunan kontrak manajemen antara pimpinan corporate dan pimpinan unit bisnis, harus memperhatikan kepentingan kedua belah pihak (nilai perusahaan di pihak koporat dan profitability di pihak unit bisnis) secara seimbang atau balance. Jangan ada egoisme sepihak. Ketidak seimbangan inilah yang biasanya menjai pemacu konflik.

2 Responses to “Perseteruan antara Corporate Planner versus Business Planner (by: Yudi Pram)”

  1. MarmotH MarbLe said

    BestQuote
    Penyusunan kontrak manajemen antara pimpinan corporate dan pimpinan unit bisnis, harus memperhatikan kepentingan kedua belah pihak (nilai perusahaan di pihak koporat dan profitability di pihak unit bisnis) secara seimbang atau balance. Jangan ada egoisme sepihak. Ketidak seimbangan inilah yang biasanya menjai pemacu konflik.
    EndOfQuote

    Post Blog nya bagus Pa yPram, kebetulan tempat saya bekerja sedang meningkatkan sinergi antar unit bisnis.
    Makasih ya pa yPram…
    (-_^)v

  2. Daeng MedComizm said

    sakti bgt pembahasannya…

    yahh… paling nggk ada hub.ny ma kuliah bu riri…

    nice post, sir…

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

 
%d bloggers like this: